新亚电缆 · 成本管理深度分析

成本管理评分：36分（D+）。# 执行摘要

核心结论

新亚电缆是电线电缆制造商（电力电缆/特种电缆，ToB模式），2025年营收29.47亿元（+4.0%）、归母净利1.00亿元（净利率3.4%）、毛利率9.5%、现金周期135天。公司成本管理评分约40分（D）。核心矛盾是"低毛利加工+长账期"：电缆行业毛利9.5%是铜价锁死的行业常态（铜占产品成本约80%），公司赚的是加工费；但现金周期135天（同比+37天恶化）、应付仅6天（行业最低，现金采购铜材）——资金效率是最大短板。

成本管理的终极目标不是省钱，而是为价值服务。对新亚电缆，这句话的命题是：电缆行业的毛利（9.5%）被铜价锁死，费用（3.7%）已极致，研发0.4%说明产品没有技术壁垒——公司挣的是加工费。真正的管理空间在资金效率：应付账期6天（行业最低，现金采购铜材）向行业均值（60-90天）靠拢可释放约1亿元现金；应收99天（电网账期）与现金周期135天是资金占用的核心。电缆行业的铁律：比费用与周转，不比毛利。

核心发现

发现一：毛利率9.5%——铜价锁死的行业常态。电缆毛利7-10%是铜价主导的行业属性（铜占产品成本约80%），新亚9.5%与金龙羽10.5%相当——毛利不是管理差距，是"原材料+竞争锁死"。产品无差异化（研发0.4%），赚的是加工费。

发现二：现金周期135天（+37天恶化）——资金效率是最大短板。现金周期从2024年98天恶化至2025年135天（+37天），应收99天（电网账期）+存货42天-应付6天。应付仅6天（行业最低，现金采购铜材）——公司用自有现金买铜，没有利用供应商账期。

发现三：应付6天是行业最低——最大优化空间。行业应付常态60-90天（晨光97天、金龙羽84天），新亚仅6天——现金采购铜材的历史习惯让公司损失约1亿元的资金占用。向账期采购转变（铜材供应商账期+信用证结算）可释放资金约1亿元。

发现四：费用极致（3.7%）+研发0.4%——加工生意的成本结构。销售2.5%+管理1.2%=3.7%（电缆行业低费率），研发0.4%极低（无技术壁垒的加工生意）——费用没有压缩空间，管理空间在资金效率。

全局判断

新亚电缆是"低毛利+长账期"的典型电缆加工厂：毛利9.5%（铜价锁死）、费用3.7%（极致）、研发0.4%（无壁垒）——行业属性决定的薄利。管理上把两件事做实就是赢：一是铜材供应链管理（铜占成本约80%、约21亿，集采压价+套保对冲+铜废回收，材料端约0.6-1.3亿元/年）；二是账期管理（应付6天→60-90天+应收99天→85天，释放现金约2亿元）。降本空间3%-6%（约0.8-1.6亿元/年，净利率3.4%→若全部化为利润约6.1%-8.8%，全年净利润放大至约1.8-2.6倍，每1元净利润对应约0.8-1.6元降本空间），另有应付/应收账期优化可一次性释放现金约2亿元。

第一章 公司概况与行业背景

1.1 公司简介

新亚电缆（001382.SZ）全称广东新亚光电缆股份有限公司，注册地广东省，主营电线电缆（电力电缆/特种电缆）制造，ToB模式。公司是区域性电缆制造商，客户以电网、工程项目为主。2025年营收29.47亿元。电缆行业同质化竞争、毛利薄，铜价波动直接影响成本——公司是"赚加工费"的典型电缆厂。

1.2 业务模式与产品结构

新亚电缆是"ToB制造"模式：铜材采购+拉丝/绞线/绝缘/护套加工+电缆交付（电网/工程客户）。2025年营收29.47亿元（+4.0%）。核心是电力电缆（电网集采）+特种电缆。分业务占比年报未采集（数据缺失）。

产品集中度分析：电力电缆（电网集采）是核心，集采价格竞争+应收账期长（99天）是行业属性；特种电缆是差异化方向（相对高毛利）。铜材占成本约80%，铜价波动直接决定毛利——公司毛利9.5%几乎被铜价锁死。

1.3 行业背景与竞争格局

电线电缆行业2025年处于"同质化竞争+毛利薄"状态：铜价高位波动（铜占成本80%）直接决定行业毛利，电网集采价格竞争持续压缩毛利，行业毛利率普遍7-10%——"电缆铁律：比费用/周转，不比毛利"。竞争格局：晨光电缆（bj920639）、金龙羽（sz002882）等竞争。新亚的定位是"区域电缆制造商"——毛利9.5%（与金龙羽10.5%相当，铜价主导），费用3.7%（极致），真正的差距在资金效率（应付6天 vs 行业60-90天）。

1.4 同业对比（2025年，真实值）

注：新亚毛利率9.5%与金龙羽10.5%、晨光10.9%相当（铜价主导，行业属性）；净利率3.4%高于晨光0.7%、金龙羽2.3%（费用极致3.7%）。现金周期135天高于晨光107天、金龙羽129天——资金效率差距；应付6天显著低于晨光97天、金龙羽84天——现金采购铜材是最大短板。

第二章 经营思路与核心指标

华师华成本管理分析框架的"经营思路"，从实操者视角判断企业的成本管理意识与行为模式。对新亚电缆，命题是"电缆加工厂如何在铜价锁死的毛利中靠周转赚钱"。商业模式判断与10项核心指标逐项给出当前值、趋势、评级与诊断。

2.1 商业模式清晰度（电线电缆制造ToB）

新亚电缆的商业模式：买铜、加工成电缆、卖给电网与工程客户，2025年营收29.47亿元、净利率3.4%。商业模式清晰——"铜材采购+加工+ToB交付"的制造模式；模式的命门是毛利被铜价锁死（9.5%）+账期长（应收99天）——赚的是加工费，靠周转赚钱。

2.2 需求确定性（电网稳定+地产承压）

需求来自电网（集采，稳定）+工程/地产（承压）。电网集采需求相对稳定（电力投资），地产电缆需求承压。需求确定性中等——电网客户稳定但账期长（99天）。

2.3 产品结构与技术壁垒：毛利9.5%，无技术壁垒

毛利率9.5%（铜价锁死），研发费率0.4%（极低）——产品没有技术壁垒，赚的是加工费。壁垒缺失：电缆同质化竞争，客户按集采价格采购。特种电缆（差异化）是相对高毛利的升级方向，但占比待提升。

2.4 客户结构与议价能力（电网/工程客户，议价弱）

客户为电网（集采）+工程客户（项目制）。电网客户议价能力强（集采压价+账期99天），公司议价弱——毛利9.5%被锁死+应收99天（电网账期）。客户结构决定资金效率：电网账期长是现金周期135天的根源。

2.5 渠道与交付模式（ToB集采，销售费率2.5%）

ToB集采（电网招投标）+工程直销，销售费率2.5%（行业常态）。交付是"中标-生产-交付"。现金周期135天（应收99天+存货42天-应付6天）——应付6天（现金采购铜材）是资金效率的最大短板。

2.6 研发投入：研发费率0.4%

研发费率0.4%（极低）——无技术壁垒的加工生意。研发不是公司的竞争力来源，特种电缆（差异化）的研发投入待加强——但0.4%的投入强度说明公司定位是"加工"而非"技术"。

2.7 成本控制力（费用极致+毛利锁死）

成本控制力的两面：费用端3.7%（销售2.5%+管理1.2%，电缆行业极致低费率），毛利端9.5%（铜价锁死，非管理可控）。成本控制力评级：C+——费用管理到位，真正的管理空间在资金效率（应付/应收）而非成本。

2.8 现金流质量：现金周期135天，OCF为负

现金周期135天（+37天恶化），2025年经营现金流/净利润-2.42（OCF为负）——资金占用严重。应收99天（电网账期）+应付6天（现金采购铜材）——公司用自有现金买铜、电网赊账买电缆，两头受压。现金流是血——新亚的血在倒流（OCF为负），资金效率是核心命题。

2.9 资本配置（ROE 6.2%，重资产加工）

ROE 6.2%、ROIC 6.2%，资本回报率中等偏低。电缆是重资产加工（拉丝/绞线/绝缘设备），资本开支投向产能。资本配置评级：C——重资产+薄利的加工生意，回报依赖周转效率。

2.10 治理与股东回报（民企，回报一般）

民营企业治理，净利率3.4%偏低，分红一般。股东回报中等——公司首要任务是资金效率改善（应付/应收管理）。

2.11 经营哲学小结

新亚电缆做电线电缆，2025年营收29亿、毛利率只有9.5%——铜材占成本大头，加工环节毛利薄如纸，研发费率0.4%说明产品没有技术壁垒，就是赚加工费。费率倒是控制得低（3.7%），但现金周期135天还在恶化（+37天）：电缆卖给下游账期长，钱压在外面。这是一家"低毛利+长账期"的典型电缆加工厂——行业属性决定的薄利，管理上能把账期管好就是赢，目前看账期是短板。一句话："毛利是铜价给的，利润是周转省的。"

指标1：净利润率8%优秀线

当前值3.4%，评级D。2025年净利率3.4%（2024年4.8%、2023年5.5%、2022年4.0%、2021年3.3%），远低于8%基准线。8%是触发检查的阈值——电缆行业毛利9.5%+费用3.7%后净利率3-5%是行业常态（晨光0.7%、金龙羽2.3%），新亚3.4%已属行业中上。诊断结论：净利率3.4%低于8%是电缆行业属性决定的（毛利铜价锁死），提升路径是周转效率（资金效率）与特种电缆（差异化毛利）——不是费用管理能解决的。

指标2：肥肉变肌肉——利润再投资验证

当前值无肥肉，评级D。净利率3.4%没有"肥肉"（超额利润），利润1.00亿元在29.47亿元营收下是薄利。利润再投资的方向：产能（重资产）+特种电缆研发（0.4%投入强度低）。诊断结论：电缆加工生意的利润池薄（3.4%），先解决"周转赚钱"（资金效率）再谈利润再投资——ROE 6.2%偏低说明资本回报有提升空间。

指标3：CAPEX是体能投资

当前值重资产投入期，评级C。年报未单独披露CAPEX明细（数据缺失）。电缆是重资产加工（设备投入），CAPEX投向产能扩张。但薄利（3.4%）+重资产=资本回报率低（ROE 6.2%）——CAPEX的体能回报需要周转效率配合。诊断结论：CAPEX方向（产能）符合行业属性，回报依赖周转效率（数据缺失，待年报补充）。

指标4：存货是仓库里的现金

当前值存货天数42天，评级B。2025年存货天数42天（2021年26天、2022年31天、2023年34天、2024年38天、2025年42天）——低位但缓升。存货是仓库里的现金——新亚的现金在仓库里停留42天（铜材+在制品+成品），尚可。诊断结论：存货管理尚可（42天），铜材备货与价格波动是关注点——铜价高位时备货有跌价风险。

指标5：现金流是血，利润是纸

当前值OCF为负，评级D。2025年经营现金流/净利润-2.42（OCF为负），自由现金流/净利润-2.42——利润1.00亿元是"纸"，现金在倒流（应收99天+应付6天+存货42天）。2024年OCF也为负（-0.32）、2023年（-0.94）、2021年（-3.22）——OCF长期为负是电缆行业的资金特征（垫资经营）。诊断结论：现金流是血、利润是纸——新亚的纸（利润1亿）没有变成血（OCF为负），资金效率（应付6天→60-90天）是"造血"的关键。

指标6：利润四去向判断

当前值四去向薄，评级D。2025年利润四去向：分红（有限）、CAPEX（数据缺失）、薪酬、留存。利润池薄（1.00亿元），四去向弹性有限。诊断结论：利润四去向的核心不是分配而是"利润池薄+现金为负"——公司挣的钱被应收和现金采购占住，分配空间受限——资金效率改善（应付/应收）是扩大可用资金的关键。

指标7：毛利率与成本竞争力

当前值9.5%，评级D+。2025年毛利率9.5%（2024年9.9%、2023年11.7%、2022年9.8%、2021年9.2%），铜价主导的行业属性。对照金龙羽10.5%、晨光10.9%，新亚毛利相当——差距是铜价与产品结构的行业波动，不是管理差距。诊断结论：毛利率9.5%是"铜价给的"——电缆行业的毛利铁律是7-10%，管理空间不在毛利而在周转；铜价管理（套保/集采）与特种电缆（差异化毛利）是相对改善路径。

指标8：研发投入的有效性

当前值0.4%，评级D。研发费率0.4%（极低）——无技术壁垒的加工生意。研发有效性的拷问：0.4%的研发投入能否支撑特种电缆（差异化）？电缆行业的研发投入普遍低（金龙羽1.58%、晨光3.47%），但特种电缆（高电压/耐高温/新能源电缆）需要研发支撑——研发0.4%说明公司定位"加工"而非"技术升级"。诊断结论：研发投入强度低（0.4%）与"特种电缆差异化"的战略定位不匹配——若要做高毛利特种电缆，研发需加码。

指标9：规模与效率的关系

当前值规模平稳、周转恶化，评级C-。2025年营收29.47亿元（+4.0%）平稳，但现金周期135天（+37天恶化）——规模稳定但周转效率下滑。年报未单独披露员工数（数据缺失）。诊断结论：规模与效率的关系是"稳规模、劣周转"——现金周期恶化是效率的核心问题，周转效率（应付/应收）是改善方向。

指标10：利润分配结构诊断

当前值利润池薄，评级C。2025年归母净利1.00亿元（净利率3.4%），利润池薄，分红有限。利润分配结构的前提是利润池与现金流——OCF为负意味着"账面有利润、手里没现金"，分红空间受现金流约束。诊断结论：利润分配结构受现金流约束（OCF为负）——资金效率改善（应付/应收）释放现金后，分配空间才会回来。

第三章 财务数据分析

本章按照华师华成本管理分析框架的7组指标体系，对新亚电缆进行全面的财务数据分析。每组指标均包含5年趋势数据与同业分位对比，确保结论有充分的数据支撑。

3.1 盈利能力组（A组）

A组诊断：2025年营收29.47亿元（+4.0%），归母净利1.00亿元（-25.9%）。毛利率9.5%（-0.4pp）与净利率3.4%（-1.4pp）双降。ROE 6.2%（2023年15.2%高点回落）。对照同业：新亚净利率3.4%高于晨光0.7%、金龙羽2.3%（费用极致3.7%）；毛利9.5%与同业相当（铜价锁死）。核心判断：新亚在电缆行业中是"费用控制最优"的公司之一，但毛利被铜价锁死+净利下滑（电网集采降价）——盈利质量依赖周转效率，行业薄利下周转就是利润。

3.2 成本结构组（B组）

B组诊断——费用极致： (1) 销售+管理费率3.7%（2025年）——电缆行业极致低费率（晨光6.1%、金龙羽4.2%对照）。 (2) 管理费用率1.2%（行业最低梯队）——组织精简。 (3) 研发费率0.4%（极低）——无技术壁垒的加工生意，特种电缆研发待加码。 B组诊断结论：新亚费用结构是电缆行业最优之一（3.7%）——费用没有压缩空间。营业成本率90.5%（铜价主导），毛利9.5%被铜价锁死。成本结构优化的方向不在费用（已极致）而在资金效率（应付/应收）与产品结构（特种电缆）——这是电缆行业"比费用/周转，不比毛利"的铁律。

3.3 营运效率组（C组）

C组诊断：现金周期135天（2025年，同比+37天恶化）——应收99天（电网账期，+14天）+存货42天-应付6天（现金采购铜材）。应付仅6天是行业最低（晨光97天、金龙羽84天对照）——公司现金采购铜材，没有利用供应商账期。核心判断：现金周期135天是"应收长（电网账期）+应付短（现金采购）"的双向挤压——应付6天→60-90天（行业均值）可释放约1亿元资金，是资金效率最大的改善空间。

3.4 人效指标组（D组）

D组诊断：人效年报未采集（数据缺失）。从管理费率1.2%（行业最低）推断组织精简，人效应属行业中上。诊断结论：人效数据缺失，管理费率1.2%是组织效率的正面证据。

3.5 现金流质量组（E组）

E组诊断：2025年经营现金流/净利润-2.42（OCF为负），自由现金流/净利润-2.42——现金倒流。5年中4年OCF为负（2021年-3.22、2023年-0.94、2024年-0.32、2025年-2.42）——电缆行业的垫资经营特征（应收长+应付短）。流动比率6.40（高，现金+应收占比大）、货币资金3.46亿元。核心判断：现金流是血、利润是纸——新亚的纸（利润1.00亿元）没有变成血（OCF为负），"账面利润+现金倒流"是电缆行业的典型特征——应付账期管理（6天→60-90天）是"造血"的关键。

3.6 供应链风控组（F组）

F组诊断：供应链风控的核心是应付收缩——应付天数从2022年58天降至2025年6天（-52天），公司从"账期采购"退化为"现金采购铜材"，资金占用加剧；应收99天（+14天，电网账期拉长）。流动比率6.40充裕但资金效率低（现金+应收占比大）。核心判断：供应链资金协同是最大短板——应付6天（行业最低）与应收99天（电网账期）的错配，把公司的现金压成"自己买铜+客户欠账"的双向垫资。

3.7 客户集中度组（G组）

G组诊断：客户集中度年报未采集（数据缺失）。从业务模式推断：电网客户（集采）集中度高，账期99天——客户结构决定资金效率。核心判断：电网集采客户账期长是现金周期135天的根源，客户结构（电网为主）是行业属性——应付管理（供应商账期）是对冲客户账期的关键。

第四章 成本驱动因素推演

基于财务数据的分析结果，本章推演新亚电缆成本结构的驱动因素，回答"为什么电缆行业毛利9.5%、现金周期135天"的核心问题。

4.1 成本长什么样（成本构成估算）

基于2025年财务数据，新亚电缆的成本结构估算如下（金额单位：亿元）：

核心发现：9.5%的毛利率，经过3.7%的费用吞噬后，净利率剩3.4%。成本构成里最刺眼的是"铜材占成本约80%"——铜价波动直接决定毛利（9.5%），公司是"铜价的搬运工"（买铜→加工→交付，赚加工费）。费用3.7%是行业极致（晨光6.1%、金龙羽4.2%对照），但资金端的问题比成本端更大：应付6天（现金采购铜材）让公司用自有现金垫资约1亿元，应收99天（电网账期）让客户赊账约8亿元——公司两头垫资，现金周期135天。

4.2 量化推演：毛利率与费用的杠杆

基于2025年基数（毛利率9.5%、净利率3.4%）做敏感度推演：

量化推演的关键结论：应付账期6天→60天（行业均值）可释放现金约1亿元（与 potential 路径①同源，年化节约0.05亿元）；铜价管理（套保+集采）年降本约0.1-0.2亿元（与 potential 路径②同源）。两条路径合计约0.8-1.6亿元/年（3%-6%）+一次性释放现金约1亿元——对电缆行业，资金效率就是利润。

4.3 成本驱动因素推演

驱动因素一：铜价锁死毛利——"电缆行业的宿命"。铜占成本约80%，铜价波动直接决定毛利——行业毛利率7-10%是铜价主导的常态（新亚9.5%、金龙羽10.5%、晨光10.9%）。公司是"铜价的搬运工"，毛利不是管理能力而是铜价+竞争的产物。铜价管理（套保/集中采购/长协）是唯一的"毛利管理"手段——对冲铜价波动，避免"高买低卖"。

驱动因素二：现金采购铜材——"应付6天的资金效率短板"。应付仅6天（行业最低，晨光97天、金龙羽84天对照），公司现金采购铜材是历史习惯——用自有资金垫资买铜，损失约1亿元的资金占用。向账期采购转变（铜材供应商账期+信用证结算）是资金效率最大的改善空间——电缆行业的"比周转"，核心就是比应付账期。

驱动因素三：电网账期——"应收99天的客户对上游的占用"。电网集采客户账期长（应收99天，+14天恶化），客户赊账购买电缆——公司对下游议价弱（集采价格+账期都是客户定的）。应收管理（账期谈判+应收保理）是对冲客户对上游的占用的手段，但受制于电网客户的强势地位。

驱动因素四：低毛利加工的杠杆——"费用极致下周转就是利润"。费用3.7%（行业极致）+毛利9.5%（铜价锁死），净利率3.4%——在薄利加工生意里，每一分周转改善（应付/应收/存货）都是利润：现金周期135天→100天（释放约2.8亿元）的资金成本就是净利的补充。电缆行业的竞争不是毛利（铜价锁死）而是资金效率。

第五章 管理评估

本章从实践者视角对新亚电缆的成本管理能力拆解成本管理能力，五个方面均基于财务数据与行为证据，不依赖主观判断。

5.1 战略成本意识

费用管理有纪律（3.7%行业极致），但资金效率意识缺失——应付6天（现金采购铜材）长期维持，未向行业账期（60-90天）管理转变；现金周期135天恶化37天未获系统纠偏。战略成本意识停留在"费用"层面，未下沉到"资金"。

5.2 成本结构优化

毛利9.5%（铜价锁死，行业属性）+费用3.7%（极致）——成本结构在费用端已最优，优化空间在资金效率（应付/应收）与产品结构（特种电缆）。

5.3 供应链协同

应付6天（行业最低，晨光97天/金龙羽84天对照）——供应链资金协同是最大短板；应收99天（电网账期）客户对上游的占用。供应链协同停留在"现金采购"的粗放模式，缺乏账期管理（应付扩张+应收回收）的体系。

5.4 研发创新效能

研发0.4%（极低）——无技术壁垒的加工生意。特种电缆（差异化高毛利）需要研发支撑，但0.4%的投入强度与"特种电缆升级"的战略不匹配。

5.5 数字化与精益

存货42天尚可（行业低位），但应收（99天）/应付（6天）的数字化管理（账期预警/催收体系）未建立。经营性现金流为负，账期与催收是同一个问题的两面。

管理评估总判断

新亚电缆五个方面都在D档：费用极致（3.7%）是亮点，但资金效率（应付6天+应收99天）与研发壁垒（0.4%）是短板。管理评估的核心命题：电缆行业的薄利（毛利9.5%铜价锁死）下，管理能力体现在"周转"——应付6天→60-90天（释放约1亿元）、应收99天管理、现金周期135天→100天——资金效率就是电缆厂的利润，这是"行业薄利下周转就是利润"的管理哲学。

第六章 产品成本管理四方面诊断

产品成本管理的本质：每一分物料成本都为消费者愿意买单的功能服务。对新亚电缆，这个命题是"铜占产品成本约80%的加工生意如何用产品成本与资金管理赚到钱"。

6.1 方面一：研发投入效率

诊断：研发0.4%极低（晨光3.47%、金龙羽1.58%对照），但净利率3.4%高于晨光0.7%、金龙羽2.3%——费用控制（3.7%）带来的净利优势。研发投入效率的判断：电缆行业的毛利是铜价锁死的（研发提升不了毛利），研发的边际价值在特种电缆（差异化）——新亚研发0.4%说明定位"加工"，特种电缆升级需研发加码。

6.2 方面二：存货跌价风险

诊断：存货天数42天（缓升），年报未单独披露跌价计提率（数据缺失）。铜材备货在铜价高位有跌价风险（铜价波动±10%直接冲击毛利）。诊断结论：存货42天尚可，但铜价高位的备货跌价风险需铜价套保对冲——产品成本（铜材）管理的核心是价格风险管理而非库存量管理。

6.3 方面三：成本率改善质量

诊断：成本率改善完全跟随铜价——2023年毛利11.7%（铜价回落）、2025年9.5%（铜价上行），毛利率与铜价负相关（铜涨毛利缩）。成本率改善质量判断：公司没有铜价套保/集采的主动管理动作（毛利随铜价被动波动）——"铜价管理"（套保+长协+集中采购）是成本率主动改善的唯一方向。

6.4 方面四：人均产值

诊断：人效年报未披露（待年报补充）。从管理费率1.2%（行业最低）推断组织精简，人效应属行业中上。诊断结论：人效数据缺失，管理费率1.2%是组织效率的正面证据。

6.5 设计-采购-制造协同诊断

基于华师华方法论"四个灵魂拷问"框架（目标/责任/方法/激励），评估新亚电缆的设计-采购-制造协同水平：

协同诊断结论：新亚电缆成本管理处于1.0阶段（现金采购+被动议价）。电缆行业的产品成本管理核心是"铜价管理+资金管理"：①铜价套保/长协（对冲价格波动）；②应付账期管理（现金采购→账期采购，释放约1亿元）；③应收管理（电网账期99天）。这三个动作是电缆厂从"1.0现金采购"向"2.0资金管理"升级的路径。

附录：同业对比数据表

附表1：新亚电缆 vs 同业核心指标对比（2025年）

选股逻辑：晨光电缆（bj920639）是同赛道（北交所，规模接近）的账期管理标杆（应付97天对比新亚6天、现金周期107天对比135天）；金龙羽（sz002882）是电缆同业位置参照（毛利10.5%对比9.5%证明铜价主导非管理差距）。数据均来自 真实值。

附表2：新亚电缆历年核心指标（2021-2025）

附表3：数据来源说明