差距6条

从成本管理角度看，华为有多强？我们的差距在哪里？下面这6条全部都是干货，大家自己对照一下。第一，研发缺乏成本意识。不是研发不想，是没有方法、工具和系统，所以设计出来的产品高出合理成本10%以上是常态。

二供应链没有方法，只会找供应商谈价格，一遍一遍的压价，活生生把甲方做成乙方。好的供应链管理既能让乙方有利可图，又能获得有竞争力的价格。

有人说华为是因为量大，当然能得到好的价格，我们没那么大的量。这都是借口，我们实操的项目，客户自己怎么都谈不下来的。很多都有20%以上的空。

供应商还很高兴，是基于双赢角度去做这个事情，要有方法，还要有心法。三。没有全流程成本管理意识，从设计、采购、制造、运输到安装、售后，到库存、退货，每个地方都是成本，都存在跑冒滴漏，有谁在盯着这些成本？

大部分公司都没人管，做到哪算哪。第四，没有成本组织，很多都是运动式降本，老板想起来一抓有一些效果，一放又回去了，没有形成长期行为。

有成本组织就可以不断积累成本管理的方法论、工具，还有数据。对吧，自己的数据，业界的数据，竞争对手的数据都累积在这里，慢慢变成组织能力。

这才是一个公司的真正拥有的东西，才能构建起公司的成本竞争力。第五。成本合算不合理？不合理就会造成躺平或者躺赢的现象。老板觉得员工怎么不努力呀？

其实要回到这个根上来考虑，核算的点要最小可发力单元。就是职责要明确，要细化，大家知道怎么发力，然后目标呢，要跳起来，够得着。

第六，没有目标成本管理新产品成本做到多少算多少。有人说我们新产品有目标成本啊，那我问你，这个目标怎么定出来的？可以拆分到多细？

怎么支撑目标完成？怎么考核？如果没有这些，光定个数。 不叫目标成本管理。看完这6条。再回过头来看华为的232成本战略。较友商有20%的成本竞争力。

是不是有点感觉了？是不是明白华为人收入为什么这么高了？有人说我没做到这6条，成本也很有竞争力啊。那是因为你的对手也没做到，等他们掌握了这些方法。

你就会感觉到压力了。