华师华 · 成本管理方法 · 源自《全流程成本管理》课程 · 2026-08-13
我们先来看一个案例，A公司是一家制造企业，设立了成本管理部，负责监控和控制产品成本。成本会计张姐今年45岁，正是年富力强的年龄。在公司工作多年，对成本核算流程又非常熟悉。负责这个团队张姐的团队主要工作内容有，一成本核算，负责核算产品的成本，包括直接材料、直接人工和制造费用。他需要收集材料单、入库单，并与仓库材料会计或保管员接口做好协调工作。成本分析，分析成本数据，确定单位成本及结存成本，并进行成本预算和对比分析，反馈差异。张姐工作非常认真，积极和各部门沟通协调。尤其是生产部和采购部，经过不断打磨，规范数据收集和报告流程，数据的准确性和及时性有了保障。
而且张姐并不满足于只是核算成本，在分析成本数据后，这些年也提出了很多成本节约的措施，一、优化生产流程。通过减少不必要的步骤和提高生产效率来降低成本。例如引入自动化设备和重新布局生产线，减少等待的时间和物料搬运的距离，提高生产效率。2、减少库存。实施精益库存管理，根据实际需求进行生产，避免库存积压和浪费。例如，通过实施库存管理系统，准确跟踪销售数据，及时调整采购和生产计划。
3.降低原材料成本。与供应商谈判寻找替代材料或改进设计。例如通过长期合作协议谈判降低原材料采购成本，同时使用更经济的替代材料，降低制造成本。
4.节约能源投资。引入高效节能的照明和空调系统，减少能源消耗。实施能源管理计划，定期维护和检查设备，确保设备在最佳状态下运行，提高能源利用率。
5.减少废品和损耗。引入自动化检测设备，提高生产精度和质量，降低不良品率。通过培训和激励措施，提高员工对质量的重视程度，进一步减少废品和损耗。
刚才这个案例里面，A公司的这个成本管理部实际上是做得非常好啊。张姐这个人非常认真负责，所以她不仅是准确地核算的成本数据，还提出了那么多的成本措施，给公司带来了很多成本的节约。相对于我们现在今天我们要介绍的这个成本工程部，如果来PK的话，那比成本工程部还是有很大的差距。成本管理部很多公司都有，但是成本工程部很少有公司有。我们看看差距在哪里呢？成本工程部有六大职责，有六项职责。
第一个是成本战略解码，什么意思呢？就是成本和公司的战略是要衔接上的，他必须和公司的战略衔接，同时要制定自己的成本战略，这是他的第一项工作。他做的所有事情都是为了实现公司的战略。
第二个是全流程成本目标达成。我们看到这里，它是要保证这个成本目标的达成，这是他的职责。而我们前面看到成本管理部，他并没有成本目标，他只是通过自己的个人自觉性，看到了想到了哪里就去做哪里。他并不是说我一开始就有明确的成本目标。而我们成本工程部，他必须保证全流程的成本目标的达成，这是他一个非常重要的跟结果直接相关的职责。那除了这个达成之外，他还有其他职责。
第三个是成本竞争分析和度量。就少了一个盒子，成本竞争分析和度量这两个事情。就是竞争分析是为了看我公司的成本。我虽然这个目标达到了，那我到底有没有竞争力呢？我要去跟同行相比才知道我到底有没有竞争力。那这个度量是干嘛用的呢？因为你不能仅仅去产品对产品去比较，产品可能你跟你的产品有差异，你的是300块，他的是280，你未必说明他的竞争力就比你强。因为你们的功能性能可能会有一点点差异，所以你要往下一层层分解去做度量。
第四个工作是成本基线管理和方法总结推广。这是两个事情。一个是基线形成我们自己公司的基线。因为我们公司的成本能力要根据我们公司的现状和现有能力来确定，所以要有成本基线。基线是什么意思？就是我原来我能做的这个样子，我的能力能达到这个程度，那我第二年我肯定要比这个更好，这是基线。有了基线之后就有改进的空间了，就可以持续地进步。
同时怎么进步呢？你要有方法的总结和推广。所以你看这是成本工程部做的第四件事情。方法的总结是从实战中来的，然后再到实战中去推广。
第五个是全流程成本持续优化机制。就是前面是在做事情，我们做了很多事情。但是最后我们还要形成一个机制，通过这个机制的力量来驱动整个公司会自动自发自觉去做这样的事情，这样才能把它变成一个公司的核心的竞争力，让成本优势成为公司的竞争力。
最后是成本文化构建。前面这个可以说是有形的东西。那成本文化它是一个无形的东西，对吧？那有形和无形都必须有。所以你看我们成本工程部，为什么我们在第一堂课的时候，在介绍全流程成本管理这堂课的时候就讲了成本工程部是一个非常重要的组织。是他在协调驱动，以我们全流程的过程研发、采购、生产、物流工程、维护，包括质量在驱动这些部门来达成公司的成本竞争力。所以今天讲这些东西特别重要。
好，我们看第一个成本战略解码。我们先解释一下什么叫作战略解码。因为我们很多公司他不一定有清晰的战略。战略的问题很多公司战略的问题在哪里呢？是战略存在于老板的脑袋里面，或者高层有所察觉，有所知道。但是中层和基层不知道不了解公司的战略是什么，或者即使了解，他也不知道自己该做什么去支撑这个战略，为什么呢？因为缺乏战略解码的这样的一个过程。
比如说我们公司老板制定了战略，说明年我们要增长80%。他可能会把这个目标做一个宣告。所有公司所有员工都知道了，明年要增长80%，那我该干什么来支撑这个目标呢？不知道，我该干吗还干吗，我原来干什么去，现在还干什么，所以他没有一个战略解码的过程，他其实最后他的目标是达不成的他的战略目标是达不成的。所以我们说战略和执行是一体两面，它是一体的。
我们说制定战略，如果你不做解码，你执行就支撑不了。其实这个战略是白做的，没有任何意义。所以这是我们要先解释一下什么叫作战略解码，一定是要跟执行匹配上。
如果说我们的企业原来做战略和战略解码，或者说做了战略没有执行。那我们可以通过成本的战略解码和执行来打一场胜仗，来学习怎么做战略解码。这场胜仗打下来，我们可能就可以拷贝到我们其他的环节中去，为什么呢？因为成本它相对是比较容易打胜仗的。
比如说我们明年要增长80%这样的一个战略目标，你要做战略解码，其实你要执行起来，要达到那个目标是比较难的。因为它跟市场环境相关，它跟很多外部的因素相关，不可控的因素很多。我们做了这个战略解码可能也达不成目标。但是如果我们通过成本来做战略解码，它有我们前面介绍的那么多的方法，然后有成本工程部这样的一个强有力的组织和领导老板的支持，它是比较容易达成。这样一场胜仗对大家的信心是非常重要的一件事情，所以建议大家可以从这个地方开始尝试。
好，我们回过头来看成本战略解码，他要做两件事情。第一件事情是制定成本策略。这件事情是成本工程部要参与到业务的战略规划、战略讨论中去。
他要根据产品的定位来制定成本策略。比如说我们的产品定位是要快速抢占市场，我们的新品要快速推出。那这时候匹配的成本策略就不能是一个低成本。它可能匹配的成本策略是在开发阶段，我可以允许高成本，但是我在量产阶段我要大幅地降本。它可能匹配的成本策略是这么一个策略，因为你要快速推出市场，但是并不意味着我不要成本竞争力，我要我在开发阶段我照样有目标成本不是说我就没有，只是说我这个成本可能会定的稍微高一点。但是我在量产阶段我要求的降本措施就要降本率就会比较高。所以这是成策略的一个匹配。
如果我们的产品定位就是把我们的成本竞争力作为战略制高点，那么我们的成本策略也要匹配上，对吧？我们就要去和竞争对手对标，我们要比他成本低5%还是低10%，这是你的成本策略。所以这个适合你的产品定位相关，和公司的业务战略相关。
制定完成本策略之后要做的第二件事情就是我们说的解码的过程。解码的过程解完码之后，他就要制定成本的年度工作计划，是要变成实实在在要去完成的事情。我们这里说的是年度工作计划实际上它会变成什么呢？会变成半年度，会变成季度，会变成月度。所以他的检查点绝不可能是到年底我来检查这个有没有完成，他可能是在每个月就要来做复盘，而且这个年度工作计划不是成本工程部一个部门的事情，在制定和分解的过程中，他就要和各个部门去沟通协调，通过各层级的成本会议让大家达成一致，把这个主要的工作任务分解下去。所以这个是成本工程部的第一项承接公司的战略，来制定成本策略和成本的工作计划。
做完这个事情，接下来第二件事情，这个才是最考验成本工程部功力的地方，是全流程成本目标达成。这个达成分为五项，第一个是要设定目标成本。第二个是分解。我们设定了一个产品它的目标成本，比如说300块钱，那我们要分解下去对吧？这个容易理解，这里怎么做？我们下面来讲。
第三个是目标成本的设计，分解下去之后我们要设计方案。怎么达到这个目标？你要有相应的方案，采购要有采购的方案，研发要有研发的方案，物流要有物流的方案。每一个环节，每一个领域他都要有成本设计。没有设计就把这个东西装领回去，没有用。设计完了之后就是实现。最后要把它做出来，这是目标的实现。这四个环节做完，那我们前面的目标成本其实就达成。
但是我们说我们的整个成本管理分两部分，这一部分是在开发阶段，就在开发阶段把目标成本要实现。在转量产之后是生命周期的成本管理。这个地方要持续地去做成本管理，所以这个是成本工程部的第二项工作，要全流程成本目标达成。这项工作是一个非常重要，最考验结果的一项工作。
好，我们首先来看目标成本设定。其实在我们前面课程里面讲目标成本的时候，讲过这个环节。我们今天在讲这个环节，是从成本工程部的角度来看这个目标成本设定到底要做什么事情。它有很多内容跟前面的会是一致的。第一个成本工程部会送长征图，这是一个成本工具。从这个工具来分析项目成本的短板在哪里。根据这个短板。来作为目标成本设定的一个输入项。
第二点是最重要的，就是根据这三方面的情况。第一个是根据市场情况，这个市场情况实际上最主要的是财务的情况，就财务的利润要求。因为市场情况是我们在市场上的价格的情况，还有财务的利润要求，根据这两个会对我们的成本有一个要求。第二个是竞争格局，就是我们和竞争对手之间的对比。第三个是自身的改进，或者叫自身的能力，根据这三个方面来制定目标成本，这是最主要的对目标成本的一个输入。根据这两个我们就能够得到一个目标成本，就这个产品的目标成本是多少。
但是同时因为我们这个产品还没开始做，所以能不能达到是一个未知数。这里要有一个风险分析和决策，这个风险分析和决策是什么意思呢？就是说如果达不到，我们这个项目是不是要终止？还是说我们还有一个备选方案，如果我们采用这种器件达不到，我们是不是可以降一个等级，还是说我们就不再继续要终止。所以这些是在做目标成本设定的时候要考虑的事项。最后我们就会有个输出，有个整个我们的目标成本，它不仅仅是一个数字，他还要有很多背后的我们刚才说的这些东西，都是作为我们整个目标成本的一个输出。
这个方法和华为成本管理有什么关系？
该方法源自华为系成本管理体系，华师华咨询将其应用于制造业企业成本管理咨询，详见《全流程成本管理》课程与《成本竞争力》一书。
怎么开始应用这个成本管理方法？
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