华师华 · 成本管理方法 · 源自《全流程成本管理》课程 · 2026-08-13
我们设定完目标之后，我们就要开始分解。但是我们不是说一设定完就开始分解，我们这个所有的过程是随着我们产品的进度来做的。我们开始是产品规划的时候，我们要设定目标成本。那么在产品定义和设计做概念设计的时候，每个公司流程不一样，那我们就要去做目标成本的一个分解。
这个分解是分解到哪里去呢？我们比如说我们首先可以分解电子件、结构件，对吧？这是一个很粗的分解。那么电子线可以继续往下分解，比如说有电池、PCB、PCBA对吧？就是你要一层层往下分解，到底要分解到多细，分解到哪个层级？是最后分解到原材料这个层级？还是分解到这个模块，还是分解到这更粗的这个层级呢？这个根据你的需要来。所以这是一个目标的分解。
如果我们在很粗的层面就可以达成，那我们就没有必要往下走。所以我们要分解之后，我们要有相应的方案策划。然后整个目标成本再回过头来要重新再看一遍，有个刷新。
分解完之后，我们每个领域就要去做这个方案的设计。这里面设计主要是几类，一类是低成本的设计方案，这个是从研发的角度来做方案设计。我们在研发的成本管理里面是有这部分内容，但是你看我们这里是成本工程部，它是推动低成本设计方案，所以这是我们成本工程部的职责。然后第二个是跟采购相关的，可能我们要做一些新物料的引入招标。我们成本工程部也是去推动采购做这个事情，不是成本工程部来做，但是他要去推动。
做完成本设计之后，我们对这个目标成本就大概心里有数了。我们在前面光设目标成本的时候，实际上是心里没数的，我们不知道他能不能达成。做完设计之后，我们就知道它大概能达成，还是说根本就没希望。所以如果说这个可以达成，我们就可以把它录入系统，我们评估我们设计完就可以做一个评估。
为什么要做这个事情呢？因为便于销售开展工作。销售不是告诉销售说这个目标成本是多少，而是告诉说这个产品是可以销售的，他不会关闭。因为我们心里有数，他的目标成本是基本上可以达成的。所以这时候销售领域就可以开展相应的工作。
接下来随着产品开发的进度，慢慢的目标成本它就会最后会实现，这个目标成本，你看前面做研发做了低成本的这个设计，最后他要验证落地，包括一些归一化的工作，这都是属于低成本设计的一部分。所以当研发把这个产品开发完成验证落地，这时候目标成本就实现了。这里面可能会有一些变更，就是我们前面一些规格，一些方案。可能因为低成本的设计会做一些变更，要做一些变更管理，这时候已经实现了。那成本工程部还要做一件事情是什么？因为成本工程部知道这个产品的成本，真实成本是多少，所以就要去指导产品的定价，或者说参与这个产品的定价。
产品的定价是非常重要的，他在什么时候能够定价呢？其中有一个因素就是它的成本真正落地了。我们说定价即经营，所以定价是一个很重要的环节，很多公司可能对这个不是足够重视，可能定价只是老板一拍脑袋就定了。实际上定价是一个非常严肃的事情。定价有三个要素，成本是其中一个要素。第二个要素是什么呢？竞争，第三个要素是价值，是根据这三个要素来定价的。所以为什么成本出来之后，成本工程部有一个工作就是参与定价。
第四个，就是量产物料的招标目标及策划，这个主要是采购部的事情，这是成本工程部要推动采购去做这个事情。这个事情为什么放在后面呢？因为它是量产物料的，所以它产品刚开发出来，你量产它还有一定的时间，这个是目标成本的实现。
我们讲完前面是目标成本管理，后面是降本管理。这整个生命周期的成本管理，成本工程部都要参与。它不仅是参与，它是整个成本管理的推动者，所以他要组织成本的专项改进。因为环境时刻在变化，技术在迭代在更新？器件也在迭代，所以需要有这么一个组织持续地去做生命周期成本管理的事情。所以它最主要的一个是推动研发做这个专项改进，一个是推动采购。所以他经常打交道的是这两个部门。其他的生产物流工程维护都一样。
这根据你公司的产品特性不一样，成本在哪里？成本工程布置在哪里，只会把你的整个成本结构打开，看你成本的结构里面占比大的成本工程部优先会盯着这部分去做改进。所以我们这里讲的，其实它是一个思路。具体你是盯研发，还是盯采购，还是盯生产，还是盯着工程，这个要根据你公司的特性来定。
第三个是目标成本的度量和验收，就是我们已经达到了这样的一个目标。最后要做总结，每个产品这样的一个过程，我们都要有总结复盘和专业的回馈。这是我们讲完了这个环节，你看它贯穿生命周期的始终。这就是我们说的全流程成本管理。成本工程部从他的角度，他要怎么去组织这样的一个事情，最后他要能够达到这样的一个目标，成本所以我们说成本工程部是公司目标成本达成的守护者，就是来自这个地方。
接下来成本工程部的第三项职责是什么呢？就是竞争分析和度量。
我们的成本，很多公司设置指标，喜欢设置降本的指标。就今年我们要降本5%、10%，或者说我们会设置一个目标成本，我们要达成原来300块钱，我们现在要降到260块钱，但是实际上什么叫成本竞争力呢？成本竞争力是和竞争对手相比。这才是有效的外部视角。你有没有成本竞争力是看你和你的主要竞争对手相比，你的成本有没有竞争力。所以成本工程部的第三项工作是要做竞争对手的成本分析。
这个分析他首先要获取竞争对手的成本数据，这是一个长期的工作。通过什么方式？这个各有各的办法。只要你在这个行业里面时间足够久，一定有办法去分析和得到这些数据。
第方面是成本的度量与改善。为什么把这两个放在一起来讲呢？因为度量。是意味着你要细化。就是我们的成本。如果从采购的角度，可能是物料和物料去对比。就是同样的一个物料，我们的采购价格和我们的主要竞争对手相比有没有优势？我们至少不能比竞争对手买得贵，这是考核我们采购部的工作能力，对吧？
从我们研发的角度上来看，我们的设计，比如说同样的一个功能模块，实现同样的功能，我们的成本和竞争对手有没有优势？所以在这个地方经常要做的一件事情是什么呢？叫作竞品拆机，就是我们要把竞争对手的产品拿过来做拆解。我们去分析，同样为了实现这样的一个功能，比如说我们这个电子大屏，电子大屏很重，有支架要把这个电子大屏能够支撑住。就这样的一个功能，可能有十种以上的设计方法。那我们的设计方法和竞品去对标到底谁好，到底谁的成本竞争力好。这些都属于竞争成本分析的内容。
我们一定要细分下去做成本的度量才有意义。度量错当然就是改善。所以你有了成本工程部，你就会了解你这个公司到底在行业内的成本竞争力是属于什么样的水平。很多公司是不清楚的，他根本就不了解自己的产品有没有产品竞争力，因为他没有这样的部门。
第四个是成本基线管理和方法总结推广。所以我们要逐步形成自己的成本基线，这是根据自己的能力。刚开始我们的能力不够，也要形成基线。只有形成基线才能有改进的基础。这个基线也是成本工程部要去维护的一个数据。
这成本基线要分很多类，这就是我们刚才说的成本分解。你怎么分解？你的成本结构是什么样子？根据你分解的层级有多细，这个极限管理也有东西。
我们公司的成本能力怎么提升呢？通过外部的学习，通过成本的方法工具的学习。比如说长征图、价值工程这些工具的学习。但更重要的是什么呢？是应用。我们是在每个产品要把这些方法用起来，在用的过程中它就会产生很多好的案例，好的经验。成本工程部就是要把这些经验收集上来，成为组织的能力，所以这个是方法的总结。那一个公司它可能不止一个产品，它有很多个产品，这些经验又可以推广到其他产品。所以他有这样的一个部门，他就可以慢慢构成公司的一个成本竞争力。
成本工程部的第五个职责是全流程成本持续优化机制。就是前面我们做了很多事情，但是我们要把这个作为一种机制来保存下来。这个机制最后达成的效果就是我们持续不断地会引入低成本的资源，供应商资源，我们会持续不断地去进行低成本的设计。就是研发它的本事就是要用二流的器件做出一流的产品，所以持续不断地低成本设计。但是这个是因为有成本工程部的存在，成本工程部不停地去踢采购的屁股，踢研发的屁股，所以会促进这两个最主要的部门来构建成本竞争力。
第三个是工具和方法的积累，这是一个持续的优化。所以这个部门他的例行工作除了说直接去做这个成本的管理和降本的管理之外，他平常还要在这个机制上面做持续的优化。最后一个是成本文化的构建。
刚才我们讲过前面五个都是有形的，这个是无形。这个无形地要做两件事情。第一件是成本文化的宣传，一定要让大家从意识上重视成本，这就是一个公司的成本文化。这个成本的文化，它需要靠宣传，比如说有好的案例，那么我们要进行宣传，而且还需要有一定的表彰。我们的奖励激励都是跟文化相关的，所以往往成本工程部他需要有一定的奖励奖金的权利。这样的话他可以对在成本工作中比较做得比较好的个人和团队进行一定的奖励，这都是为了宣传成本文化。
第二个是成本能力的提升，就是我们的工具方法的积累。在成本工作部他需要去做培训，去做推广，去做帮助各个部门做成本能力的提升。这都是属于成本文化的一部分，让大家有这方面的意识。好，我们讲完成本工程部的这六个职责。
我们回过头来再来看我们前面说的章节的这个案例。这个成本管理部和我们的成本工程部的区别在哪里？我们看到成本管理部是靠张杰的个人自觉，他有这种数据敏感性，他也有这个自觉性和主动性，所以他才提出了很多成本节约的措施。但是如果是成本工程部，他是靠组织的能力，而且他是必须做到个人自觉，是什么意思呢？就是我可做可不做，如果不是张姐，是刘姐来负责这个成本管理部，他可能就没有这个敏感性，那就不会有那些成本措施出来。但是如果我们成本工程部他是组织的职责，他就必须做到。不管是换谁做成本工程部，他都有这些职责，必须做到。
那这两个组织他对公司的成本竞争力的构建是完全不一样的。这个差距是业余和专业的差距。所以这个就是我们讲要构建成本竞争力，必须有这样的一个组织。
成本工程部它带来的好处是非常明显的。第一个好处就是如果真正运作得好，能够带来10%以上的成本节约。大家可以评估一下，比如说你是一个亿以下的企业，那成本工程部的投入大概一个人就可以了。10亿级别的企业大概两三个人就可以了。百亿级别的不超过十个人，到千亿级别的才会有十几二十个人。这样的一个投入相比1% 10%以上的成本节约，这个是非常划算的一个投入，所以这个组织是非常值得投入的。同时除了10%以上的成本节约，这个是直接可以算账，算出来一年可以省多少钱之外。
还有一个很关键的是，它可以构建这样的一个战略制高点。成本竞争力本身就是一个战略制高点。这个战略制高点对于你去开拓市场，对于你去抢占市场份额，还有你在冬天的时候能够比别人活得更长更久，都是非常有价值，非常有意义的。所以我们推荐制造业，有一定规模的制造业，一定要考虑通过这样的一个组织来打造自己的成本的竞争力。
接下来成本工程部的第三项职责是什么呢？就是竞争分析和度量。
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这个方法和华为成本管理有什么关系？
该方法源自华为系成本管理体系，华师华咨询将其应用于制造业企业成本管理咨询，详见《全流程成本管理》课程与《成本竞争力》一书。
怎么开始应用这个成本管理方法？
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