华师华 · 成本管理方法 · 源自《全流程成本管理》课程 · 2026-08-13
今天我们来聊聊——如何给定制物料进行有效降本。
什么是定制物料？
想象一下，你正在为一款全新的智能手机设计外壳，这个外壳不仅要美观，还要符合手机的尺寸和功能需求。由于市面上找不到完全符合这些要求的通用物料，因此你需要找供应商专门为你生产这种外壳物料，这就是定制物料。
定制物料在产品开发中扮演着举足轻重的角色，它们能够满足我们独特的设计和功能需求。
但同时，这种“量身定制”的服务往往伴随着较高的成本。
既然是定制的，那就意味着它需要专门去设计和制造，这个过程比较复杂，一般也需要较长时间。
另外，因为是为特定产品定制的，所以物料的通用性往往很差，一旦产品迭代或更新，老定制物料可能就被淘汰了，这会带来一些成本上的浪费。
案例：
L公司是一家在消费电子领域占据重要地位的制造商，其产品以创新和高性能在市场上广受赞誉. 为了保持强大的市场竞争力，L公司近年在新兴技术和高端电子产品领域持续深耕，需要使用定制的电子元器件，这些电子元器件不仅要满足特定的技术规格，还需具备高度的稳定性和可靠性，以确保最终产品的卓越性能.
由于这些定制电子元器件的需求量不大，且需求波动不稳定，难以形成规模效应，供应商C公司在模具开发和原材料采购上的成本分摊面临较大困难，致使定制电子元器件的价格一直居高不下.
L公司的CEO赵总意识到，若不降低定制电子元器件的成本，公司的利润空间将不断受到挤压，难以在激烈的市场竞争中持续保持优势. 因此，赵总决定与供应商C公司的董事长张董展开专项谈判，力求达成降低成本的协议。
经过交谈，赵总得知，由于公司产品设计得比较复杂，而且用料独特，导致了C公司的模具开发成本很高。但是现在产品已进入量产期，当下重新启动设计方案的优化，公司团队势必要投入更多的人力和时间，得不偿失。
张董反馈L公司的采购订单不稳定，这也导致了备货和生产的成本高。赵总表示，L公司愿意与C公司共享市场数据，助力C公司更精准地预测市场需求，进而优化生产计划，减少库存积压和报废风险. 张董对这一提议表示支持，不过由此带来的成本下降空比较有限，
随后，赵总表示L公司愿意增加采购量，以此换取C公司在成本上更大的降价空间。
经过艰难的谈判，即便L公司承诺共享市场调研数据，且将未来一年采购量增加30%，最终C公司的张董也仅同意将采购单价降低1.5% 。
定制物料为什么降本那么难？原因有这么几点：
1. 供应商绑定：定制物料基本上和供应商是绑定关系。若中途换供应商的话，带来的二次投入成本会非常大。如果后续要想降价，就得提前和供应商约定好。
2. 设计过于复杂：由于定制物料往往没有行业标准和历史参考对比，研发部门有时候为了追求高精尖，没有建立起目标成本的意识，设计出来的物料过于复杂，加工费时费力，成本自然就上去了。
3. 模具开发成本高：很多定制物料都需要开发新模具，设计方案稍有变动，模具就得跟着变。这样一来，模具的开发时间和成本就很难控制。
4. 通用性差：定制物料往往只能用在某一款产品上，一旦产品迭代，物料和模具就可能被淘汰，造成库存积压和报废风险。
5. 原材料未统筹管理：企业内部没有对定制物料的原材料进行统筹管理，研发根据自己的设计和需求决定物料，导致原材料型号越来越多，但型号需求量却很少，无法形成聚量规模。
虽然定制物料的降本在实际操作中有遇到很多难题，但是定制物料在满足客户的个性化需求上，往往是必不可少的部分。
另外，降本并不意味着降低品质，而是要在保证品质的前提下，通过优化研发设计，以及各部门之间的合作来共同完成降本目标或实现目标成本。
而且，通过各部门共同协作的磨合，它对提升组织的全流程成本管理能力也是很有意义的。
那么，解题的思路是什么呢？如何才能既满足客户需求，又控制好定制物料的成本呢？
这就需要采购和研发、生产、销售等部门协同，在物料设计开发、量产、产品quan生命周期各阶段做好成本和质量管理，让物料从优生、优育到顺利切换退出，全生命周期都处于健康的成本和质量可交付状态。
第一点：战略供应商早期介入，协同设计以降低成本
在研发设计阶段，让战略供应商提前参与进来，是控制定制物料成本的有效策略。这种做法不仅能够确保设计出的产品既满足市场需求，又能在一定成本范围内实现，而且还能兼顾供应商后期的可制造性和可量产性。
采购在这过程中主要做这些动作：
（1）邀请并筛选战略供应商
采购需要与研发团队合作，邀请具有技术实力和成本竞争力的战略供应商参与到产品设计初期。通过对供应商的评估与筛选，确保所邀请的供应商能够满足质量和目标成本的设计方案和生产工艺。
（2）明确共同设计目标与成本分担机制
与供应商明确共同设计的目标和期望，包括产品性能、质量、成本等方面。同时，制定成本分担机制，明确在研发设计过程中产生的费用如何分担，以及在量产后如何根据供应商的贡献进行利益分配。
（3）协同优化设计方案
在共同设计过程中，采购需要密切关注设计方案的进展，与供应商和研发团队保持密切沟通。通过不断讨论和反馈，优化设计方案，确保产品既具有市场竞争力，又能在成本控制方面达到最优。
（4）确保物料开发与采购的协同
在供应商参与设计的同时，采购还需要与供应商共同制定物料开发和原材料采购的计划。确保模具的开发进度与产品设计的进度相匹配，避免因开发延迟而导致的生产延误。
用量大的物料要在两家以上供应商同时开模认证，确保有两家供应商供货，形成竞争氛围，良性竞争实现降本。
用量小的物料可以在量产前就和供应商谈好量产后，对应的阶梯价格，提前锁定价格和协议）
（5）监控与评估供应商的表现
在共同设计过程中，采购需要不断监控和评估供应商的表现。确保供应商能够按照约定的时间和质量要求完成任务，同时关注供应商的成本控制能力。通过定期评估，及时发现并解决潜在的问题，确保项目的顺利进行。
通过这种方式，采购能够在研发阶段就有效地控制定制物料的目标成本，为后续的采购和生产阶段打下坚实的基础。
第二点：量产阶段物料的降本策略
进入量产阶段后，我们要持续关注和挖掘降本的机会。
总体的思路，就像处理一个复杂的任务时，我们通常可以把它分解成各个小部分，然后逐一解决。
对于定制物料成本，我们也要进行精细的分析和优化。
具体来说，我们可以建立一个定制物料成本的分析模型，把成本分解成各个组成部分，如材料费、制造费、模具费、运输费、库存管理费等。
然后，我们对这些部分的数据进行逐一分析，找出可以优化的地方，不断的打磨和供应商的默契度以及产品的成本基线。
在这个过程中，我们还要会“取长补短”：
“取长”：
是指我们要比较不同供应商在同一方面的表现，找出他们的优点，然后进行复制给其他供应商。
例如：比较不同供应商的材料价格、材料利用率、生产效率、良率等指标，找出哪一家做得好的哪一点，然后形成经验或方法论，分享给其他供应商。
“补短”：
则是指我们要对供应商生产定制物料的关键工序进行深度分析，找出可以优化的地方。
例如：我们可以分析供应商的生产工艺是否合理，运输、装配过程是否存在可优化，是否有可以改进的地方。
一旦找到了优化的机会点，及时帮助他们改进，并量化改进的结果，进行合理的利益分配。
通过这样的方式，量产期我们也可以不断地挖掘降本的机会，优化定制物料的成本，提高产品的竞争力。
第三点：关于定制物料生命周期内的需求计划管理，至关重要，以确保避免不必要的成本损耗。
鉴于定制物料的独特性质，相比于通用物料，定制物料的齐套性管理会更难，它的供应商资源的选择有限。
市场需求的变动对其带来的影响更为显著，如果计划预测不当，要么不够，影响了生产效率，要么预测多了，就容易造成呆料浪费。
所以我们要做好定制物料生命周期内的需求计划管理，密切关注各个部件之间的匹配和协调，必须在生产、供应、销售各环节形成联动机制。通过不断定期更新需求预测，并将数据信息及时同步到供应商端。
案例回顾：
我们回头看一下L公司的案例，如果前期在产品的研发设计阶段，就和采购一同规划量产之后的降本方案，甚至筛选出战略型的供应商引入前期的合作开发中，就可以更好的把握成本管理的先机和主动权，还有一个好处是，提前约定采购的数量对应的阶梯价，也不至于，量产时再耗时耗力的进行多次谈判，陷入进退两难的境地。
为什么定制物料降本这么难？
定制物料需专门设计制造、通用性差、量小无法规模分摊，模具与开发成本高。案例中L公司采购量增30%也仅换1.5%降价。
定制物料降本有哪些有效动作？
①设计方案优化（从源头改设计，减复杂度和用料）；②需求共享与订单整合（让供应商排产更稳、减少备货浪费）；③模具/开发成本分摊谈判（谁承担、如何摊销）。
定制物料降本和通用物料降本有什么区别？
通用物料靠竞价和规模（多家比价），定制物料靠协同和源头（设计+供应商合作）。用通用物料的方法谈定制物料，必然谈不动。