华师华 · 成本管理方法 · 源自《全流程成本管理》课程 · 2026-08-13
我们来看身边的一个真实案例，M公司是一家做工业自动化设备的企业。随着市场竞争越来越趋于白热化，公司利润越来越薄，老板的压力也越来越大，头发一天比一天稀少。这位老板自己是做项目经理出身的，他对于整个项目的利润成本把控、项目服务进度、客户服务体验做得都非常不错，但他发现公司其他的项目经理却做不到，服务过程中总是出现窝工返工的情况。同样的项目自己做30人天就搞定了，但他们最少的也要40人天。自己的服务项目通常毛利都会控制在60%以上，但是他们总是无法跨越毛利45%这个坎，老板心里很着急。一方面来自内部，如果一直无法超越45%的毛利率，那么企业永远在盈亏平衡点上徘徊，接的项目越多，有可能亏的钱越多，还不如自己做。
另一方面，他发现今年招投标的项目很多是因为报价高而没有中标，在和中标的企业1比，差距就在这百分之几的毛利上面。如果这15%的毛利能够争取到，无论是从外部竞争还是内部盈利，都将是质的改变。所以他很想让大家变得和他一样，拥有强大的项目管理能力。于是经过慎重思考，他决定再次将自己作为项目经理整体的经验从头到尾再梳理一遍，而且这次整理得更加详细，精确到每个进度细节，并且组织公司内部项目经理培训会，带领大家一起脱产学习。
经过四天三夜的头脑风暴，终于大家对如何更好地把控工程项目有了更多的角度和更细致的体会。并且老板还设立了很好的激励政策，项目毛利在原有基础上提升1%，服务团队绩效方面就提高0.7%，接下来下半年的工程服务项目过程当中，的确得到了很好的反馈，从最终数据来看，公司的平均毛利从过去的不到45%提升到了50%上下，虽然距离老板60%的毛利预期还有很大的差距，但是老板也是很开心的，并且兑现了激励政策，团队也更加充满活力，可是第二年又出现了问题，同样是进行项目招投标，虽然公司已经下调了项目报价，但还是没能中标，业务量大幅缩减，这时候老板真的像热锅上的蚂蚁，急得团团转，自己这么多年打下的基业难道要付诸东流吗？公司这些项目经理怎么就不能再努力一把，像自己一样把项目进度、细节处理到位，降低更多的成本，提升更大的效率呢？但看起来他们已经很努力了，难道要精简公司人力，把这么多年跟着自己做的老同事、老部下开掉吗？还是说再组织一次内部脱产学习提升技能方法，还是说带领项目经理提升心法呢？究竟该怎么做？
老板陷入了迷茫，那到底这个题该怎么解？项目经理究竟应该怎么做？今天工程的成本管理来为大家揭晓这个答案。
今天我们讲工程中的成本管理，就我们所讲的工程，因为我们主要是针对设备厂家的成本管理，所以我们的工程实施的主要是指设备的安装调试和交付。我们有的设备，根据设备类别的不同，有的设备是几乎没有工程这部分内容。原来我们讲过，比如说我们卖鼠标的，没有工程，鼠标卖出去就结束了。但是对有的设备，它的工程占比就比较大。比如说工业自动化设备，比如说机电设备，比如说暖通和给排水设备，或者大型的机械设备，这些工程所占的比重就相当大，那这时候做成本管理就是非常有意义的那我们知道工程它主要的浪费有哪些呢？
常见的浪费大家可能都能想得到的，比如说窝工，所谓窝工就是前期准备不周有的东西没准备好，那大家都在这里等着，都在等着这个东西过来才能往下走，那这个等待的成本就非常高，这是窝工。那比窝工更可怕的是什么呢？对，是反攻。反攻就是我已经做完了，结果发现质量不合格，得从头再来。从头再来的成本可能比你刚开始做还更高，因为很多东西你要把它拆掉再重新来，尤其像一些比如说水泥浇筑，已经浇筑上去了，那更麻烦。所以返工的成本就是更高的一个成本。
还有其他的，比如说材料的浪费，现场丢失、损失、盗窃，这些都是在工程中容易造成浪费的地方。那我们怎么来管理工程中的成本？当然我们可以针对刚才的每一种情况，比如说窝工，我们制定说你一定要前期准备好，要计划要协同对吧？然后返工我们一定要注意质量，但是我们通过讲道理或者制定规章制度，其实起的作用并不大，因为这不是一种有效的管理。
我们真正有效地管理是什么呢？一定是跟利益有关。就是这里面最核心的人是谁？就是这个工程项目的项目经理。这个项目经理你怎么去考核他，这个是非常关键的，这个几乎是唯一能起到真正作用的。
所以你看我们一个公司，你的工程项目有很多。一般来说做这种设备是常年做的，那一年总有几十个上百个项目。所有的这些项目第一要有度量，就是你要有数据，历史数据要有积累。这个度量怎么度量呢？它不是说我一个项目这个项目的工程花了20万，这个项目花了30万，这个项目花了40万，这个度量太粗了，太粗了，必须更加细致。
度量什么？一个项目一个工程它的成本由哪些东西构成的？这是度量第一步，比如说有设备成本对吧，这个设备成本一般就是设备厂家自己提供的，那也要做一个内部核算，我这个设备成本是多少。
是人工成本，我用了多少人，用了多少人天，包括这些人工的差旅费。
是材料成本，就是我除了我这个主设备之外，我还要有很多材料。比如说电线电缆，比如说紧固件，比如说胶水等等。
这个根据你设备的不同，你还是要有一些辅助材料，我们一般叫辅材来安装这个设备。那材料成本，那还有什么成本呢？可能还会有这个培训成本，就是你要给客户做培训对吧？
然后还要有安装调试成本。这个安装调试往往是由厂家的专业人员才能干。前期的准备工作，水、电、网络，这些可能是现场人员就可以干。但是你这个专用设备的安装调试，可能是由厂家人员来做的。
总而言之，我们要细分下去，根据你设备的种类，我们这个度量是要往下走。往下走有什么好处？往下走就可以便于比较了，就知道你的人工成本占多少，他的人工成本占多少，对吧？比如说我们一年有100个项目，那我们平均的人工成本占工程成本的比例，比如说平均是5.6%，对吧？那我们这个项目经理做的，他的人工成本是占到了8%，那说明他在人工成本的管理上面是有问题的。
当然我们也不能简单地这样说，所以度量还要再往下走，它要变成指标。我们不能用绝对值来考核我们这个指标是什么意思呢？指标就是你用的这部分费用和我们的收益之间的一个比例关系。对，但有的项目就是我必须要完成这样的一个比较艰难的任务，所以我所占的比重比较大，这个是合理的。所以我们的这个指标的设定是非常考验功力的那这时候我们怎么来设置这些指标？
首先我们要有度量基础，数据的度量这个是硬邦邦的，这个一定是每个项目都能够采集上来。但是我要把它变成指标，怎么变？教大家一个办法，就是首先我们把所有项目都把度量数据和我们认为的比例，每个公司都要有这样的一个考核核算的部门，或者叫成本会计，或者叫成本部都可以就把这些数据全部公开，对吧？刚才不是说你8%吗？比平均数高吗？
那你作为项目经理，你肯定会有你的想法，会有你的意见。我们只公开我们不考核，我们开始只公开不考核，数据全部大家都看得到。对，但是跟你的绩效，跟你的工资，跟你的奖金可能开始不要有直接的关系。
那你看到这8%，别人都是5.6%以下，那你可能就会跑过来讲，我为什么是8%？你这样设置这个指标就不合理。因为我们这个指标不是坐在办公室里就知道的，我们一定要了解现场的情况。只有在一线在现场摸爬滚打的项目经理，他才知道现场是什么情况，他其实才知道怎么样考核指标，怎么样设置是最合理的。所以我们通过这个度量数据的公开，一步一步把它变成指标。通过这种方式来收集采集各个项目经理的意见，最后就会把它转换成真正可考核的指标。
那我们通过这种方式把它变成指标之后怎么办呢？那就有排名了，这个排名你看有总冠军和分项冠军都会有。所以在这里面，我们每一个可发力单元都是可改进的，都是可以改进。你的总成本低，但是你的人工费用为什么比别人高？为什么你这个指标不好？那你也可以去想办法改进，因为我们有考核，有绩效的指挥棒。这样的一个体系才叫作成本管理，这才叫管理。
管理就是让大家持续不断地改进，是设立一个机制，有这样的一个机制大家就会往前跑，对吧？今年改进，明年还得改进。因为我们每年有100个项目，我们有几十个项目经理，对吧？所以项目和项目之间，项目经理和项目经理之间，包括可能下面还有一些指向。
如果我们的设备是比较大型的，项目可能比较大，那可以再分析，每个细项都有相应的负责人，就是一定要做到最小的可发力单元，可以度量和可以设置指标，这样才叫作成本管理。这样我们的工程项目的效率就会越来越高。这个它需要一个过程，不要急于求成，不要说今天一上来我们就把指标做下来，做不到一定你要有历史数据的积累，你中间要给大家充分的反馈意见的时间，要充分尊重我们每一位在现场摸爬滚打的项目经理的宝贵意见。通过这样的一个半年一年的改进，你就有了整个成本管理的体系。你的工程项目的成本就会越来越好，越来越有竞争力。这就是公司的宝贵财富。这也是通过组织能力来构建成本竞争力。所以我们的工程一定是得这样去做。
我们回过头来看M公式，他在方法和标准上做得很好，这些方法和标准主要来自公司老板自己的经验，带着整个公司学习。但是在指标设置上就比较粗，只有毛利率一个指标。这个指标对公司很有意义，但对项目经理来说就不太合适。我们说考核要到最小可发力单元，每个人对自己可以掌控的东西才愿意接受考核和愿意改进，所以指标要继续细化。如果转变思路，内部市场化运作，在度量和指标上打磨，通过半年时间形成竞争机制，老板就不再是公司的天花板，项目经理完全可以做到超越60%的毛利率。
老板陷入了迷茫，那到底这个题该怎么解？项目经理究竟应该怎么做？今天工程的成本管理来为大家揭晓这个答案。
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这个方法和华为成本管理有什么关系？
该方法源自华为系成本管理体系，华师华咨询将其应用于制造业企业成本管理咨询，详见《全流程成本管理》课程与《成本竞争力》一书。
怎么开始应用这个成本管理方法？
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