华师华 · 成本管理方法 · 源自《全流程成本管理》课程 · 2026-08-13
我们先来看一个案例L公司，这是一家生产扫地机器人的企业，这些年因为市场竞争越来越激烈，公司的利润越来越低。公司老板自己是做产品出身的，他明显感觉到自己的产品成本有下降空间，而且还不小，所以决定成立降本小组，奋战100天，降本10%。没想到小组成立之后，团队都是畏难情绪，都在讨价还价，认为最多3%，除非降低质量标准。老板其实内心觉得20%都是有可能。但是呢，他耐着性子在开工会上苦口婆心，加上威逼利诱，好歹把10%的目标定下来了。
接下来就进入了部门测评阶段。研发认为采购买的东西太贵，10%的指标应该采购来背。采购认为研发设计出来的东西就有问题，供应商都已经爱理不理，哪里还有空间？老板觉得这样增加去不是办法，干脆直接拍板各5%。
这下，研发和采购突然把矛头对准了生产，说我们的生产效率太低，所以成本才高。生产副总觉得很委屈，我们的生产效率低是因为频繁换线，市场需求不稳定，要是销售能拿来大单，我也能把生产效率提上去。销售副总一看你们讨论成本，我居然躺枪。正准备发言，老板及时打断，大手一挥，采购5%，研发3%，生产2%，就这么定了干好了，给大家发奖金。要说这家公司的执行力还是不错的，100天下来降本8%，基本完成任务。老板也比较满意，给大家发了奖金。
但是过了半年之后，发现产品成本还是高，还是应对不了市场竞争，新开发的产品更是没有成本竞争力，怎么办呢？再启动百日账本吗？各部门坚决不干，上次降本已经要老命了，还来。而老板呢就很苦恼，以老板自己做产品的经验，他觉得如果他自己来做，其实成本下降20%都是可以做得到的那为什么团队来做，最后犟来犟去降了8%就降不动了？
刚才这个案例非常的典型，我们一般把这种情况叫什么呢？叫运动式降本。很多公司都是这么干的，就是发现成本有问题就发起一场运动。运动的时候也许能达到一定的效果，然后运动一过又回去了。所以真正的降本应该怎么做呢？我们叫全流程成本管理。
大家要注意这里有两个点，一个就是成本管理。我们这里讲的是不是降本，是成本管理。也就是说我们要从源头上去控制好这个成本，而不是源头上没控制好，后面来拼命的降。
第二个就是全流程。什么是全流程？我们讲全流程指的是产品的全生命周期，叫做全流程。就是一个产品从规划设计开发到生产到安装维护，这是它的整个生命周期。在这个生命周期的所有的阶段都要有成本管理。在开发之前我们叫目标成本管理，在开发之后叫降本管理，这合起来才叫做全流程成本管理。我们只有有这样的思想，才可能构建一个公司的成本竞争力。
那具体怎么来做呢？我们说从参与到全流程成本管理里面的所有的人都要积极的去做这件事情。其中最重要的是老板，老板的认知决定了一个企业的成本竞争力。所以老板最重要的是解决认知的问题。团队最重要解决的是干法的问题。所以我们分两个方面来从全流程成本管理的角度来看看老板怎么看，团队怎么干。
老板应该怎么看呢？首先，成本是要提到战略的高度，什么是战略？什么是战略高度？成本它是公应该成为公司的战略的一部分。如果你想让公司有成本竞争力，那就必须在战略的这个高度，否则的话就是头痛医头，脚痛医脚。好，我们先看一个例子，华为的232成本战略，在华为这个是一个战略高度。
第一个二什么意思呢？量产之后还要有20%的降本空间，这是第一个。这个三什么意思呢？新一代产品比上一代产品要有30%的性价比提升，这是IT行业，它里面有摩尔定理，所以新一代产品它提升空间比较大，这个才是真正最厉害的，使产品较友商有20%的成本竞争力，这个就是一个结果，这个就是成本竞争力的最后的结果。
华为的这个232成本战略，它为什么能够做到呢？它是一个长期向着一个方向努力的结果。所以我们如果要来定战略，一定不能急功近利，一定不要高估短期的影响，也不要低估长期的价值。
我们现在我们的成本竞争力是什么状态？我们必须要基于现状来做这个事情。比如说我们现在还比不上友商，对吧？我们比竞争对手的成本还更差，那怎么办呢？没关系，我们能不能通过一年的时间我们跟他拉平。第二年我们超越他3%，第三年超越5%。
我们通过五年的时间，我们能够比竞争对手有10%的成本竞争力，对吧？这样的话它是一个五年的战略，这就是一个非常好的成本战略，有目标有步骤。那问题是怎么能才能做到，才能达到这样的一个目标呢？这里面就需要有科学的方法，这科学方法从哪里来？自己moser当然是一种办法，但是这个代价太大。
我们现有华为已经有232成本战略，他已经做到了。他03年建成本组织，有二十多年的积累。这里面积累了大量的工具、方法、经验，我们不去向他学习，这是巨大的浪费。
所以第一个是要定战略，我们公司的成本到底在业内应该要属于一个什么样的水平？你的目标追求是什么？这是一个长期持续的过程。有了战略，他这个目标不会自动实现。不会说我们战略制定出来，向整个公司宣布完之后，公司的人就知道怎么去实现这个战略，必须要有一个组织来承接。如果我们真的把成本竞争力作为公司的一个核心的突破点，那么我们就必须要建这样的一个组织。
这个组织分为两部分，一个是决策机构，一个是执行机构。决策和执行分离。决策机构我们叫做成本管理委员会，执行机构叫成本工程部。成本管理委员会是个虚拟机构，什么叫虚拟机构呢？就是里面没有专职人员。它是由各个部门的老大组成的。比如说销售的老大、研发的老大、生产的老大、物流的老大、维护的老大、采购的老大、品质的老大、财务的老大等等。
因为成本跟公全公司的相关，这个机构干什么事情专门决策，主要是决策三个东西。第一个目标，我们的成本目标到底是明年拉平后年3%，再后年5%，还是更激进，就是这个成本目标最后是由这个委员会来决策的。第二个定激励，我们不能光设目标，不能光让马跑，不给马吃草。
第三个是决策冲突，我们成本工作和其他的工作可能会产生冲突，这时候到底应该怎么办？我们是快速推向市场，还是我们慢一点把成本做好？这时候就需要有成本管理委员会来做决策，所以委员会的主任往往是由公司的CEO在的。那么这个委员会可能一周开一次会，做这个决策工作就可以了以后运作顺畅的，可能一个月开一次会也是可以的。所以大量的工作实际上是成本工程部来承担，这里面的目标可能是成本工程部提上来，分解到各每个部门，这是成本工程部要做的事情。
成本工程部要干什么呢？要帮助各个部门。我们刚才说的全生命周期牵涉到的各个部门，是在成本工程部的统一协调下面去完成成本的目标的。所以成本工程部要积累方法，要积累工具，要积累数据，然后帮助各个部门在统一的协调组织下完成成本目标。所以成本工程部对于成本竞争力是一个非常重要的功能。可以说一个公司的成本竞争力就是由这个部门的能力决定的。可惜的是，我们现在很少有公司有这样的一个组织。我们没有这样的组织，我们又希望自己有成本竞争力，这叫缘木求鱼。
把组织建好之后怎么办？找人，对，找人。这个人不太好找，因为他要求有几方面的能力。第一个是产品的能力，这个人一定要懂产品，因为他要分解指标，它分解的合理不合理，他必须自己对产品很了解。所以这个人一般来说他是要有硬件开发经验的，还是要有比较丰富的硬件开发经验。
第二个，他要懂成本模型。比如说一个零件它的成本到底应该是多少呢？这是有成本模型的，所以这个人要有这方面的能力，这个算是他的技术能力。同时这个人还要有管理能力。因为他是负责一个部门，所以他不仅要管这个部门的数据，成本数据，他还要管这个部门的人，他甚至还要管其他部门的人。因为他是一个沟通协调要求非常高的部门，所以他要有比较强的管理能力。
第三个是他要有很强的推动能力。成本不是成本，工程部一个部门能完成的事情，他要手要伸到公司各个部门里面去去帮助他推动它。所以这个人要有很强的推动力。
我们在实际的项目的辅导过程中，发现很多公司这个人很难找。满足这三方面素质的人是比较少的。所以有的公司是原来的研发总裁来做这个部门的主管，有这样的情况。那么有的公司它暂时没有这三方面都满足的人，怎么办呢？也没关系，我们主要是看它的可培养性是不是可以培养。如果这三方面能力，我们认为他有这方面的素质，经过三个月半年的培养，他能够成长起来，那么也可以。所以这个是找人才，这个人才他就是一公司的目标成本的守护者，非常重要的一个岗位。
接下来就是基地，我们要会基地激励的核心是什么？心理对我们对大家说的都对，激励的核心是要盘活全员的心力资源。是要让大家由内而外的愿意去干这个事情，它体现的是信任和尊重，这个是基地的核心。千万不要以为我只要给钱就是基地，一定要用这个标准去评估，是不是体现了信任和尊重，是不是能够盘活全员的心力资源。我们具体的过程，我们看第一个计奖结果，还要讲过程，一个成本的结果，他没有那么快呈现出来。奖励这个结果大家比较容易理解，因为它是一个直接的反馈。但是在过程之中我们也要去讲，比如说能力的提升，比如说创新的思维。这些不需要很多钱，但是它是一种认可，是引导大家往那个结果方向走的一个方法，所以既讲结果又要讲过程。
第二个是目标要实事求是。这里面有的老板特别容易急于求成，他因为很多老板他自己就是产品专家，他觉得成本有很大的下降空间。但是他一定要考虑团队的能力，一定要实事求是。这里有个标准，目标设置的好不好，就看有没有躺平或者躺赢。如果出现躺平或者躺赢的现象，那就说明你的目标设置有问题。这时候我们要倒过来修改这个目标，因为我们的目的是为了提升成本竞争力，而不是跟谁较劲。
第三点是物质奖励和成长通道要相结合。尤其是像成本工程部这样的一个部门，因为它是一个大量的推动协调的部门，也就是说他是个很容易得罪人的部门。这样的一个部门，他可能会更看重成长通道。什么叫成长通道？比如说你要做产品线总裁，必须有成本经理的这样的一个经历，必须做过成本经理，那这个就是一个成长通道，给大家看到希望。所以从这四个点，如果老板做好。就解决了认知的问题，老板的认知就到了，往往一个公司的成本竞争力就有了非常好的基础。
我们接下来再回到L公司的这个案例。我们来回顾一下这位老板有哪些做的好的地方，哪些做的还不够的地方，我们来做一个总结。我们先看做的好的地方。我们首先看到这位老板，他是产品出身，他对成本有敏感度。当他感觉到成本高的时候，他当机立断成立了降本小组。这是他第一个做的好的地方。第二个在开会的时候，他很有魄力，大家争执不下的时候，他能够当机立断，马上拍板，而且能够把指标分解下去。
第三个，这个老板是个实事求是的老板。你看他自己心理预期20%，他最后下达的指标10%，所以它这个指标就非常接地气，最后团队完成了8%，既没有躺平也没有躺赢，跳起来基本上够得着。第四个，这个老板是有格局的老板。没有完成11%样给奖励。所以这个老板做的非常不错，但是做的有欠缺的地方是哪里呢？它不是一个组织行为，它是一个临时性的行为。
第二个，它是一个降本的行为，它不是一个成本管理的行为。所以你看我们这位老板很能干，很辛苦，很容忍。这20%都是钱。在这种情况下，这么一位又能干又辛苦又能容忍的老板，还是做不到很好的成本竞争力，为什么呢？不是组织行为，我们很多老板都是这么优秀。我们一定要向先进的已经成功的公司去学习他的经验，通过组织行为来构建一个公司的成本竞争力。所以老板只要做好这四点，我们再总结一下，定战略、建组织、找人才、会基地，剩下的交给团队去干。
这个方法和华为成本管理有什么关系？
该方法源自华为系成本管理体系，华师华咨询将其应用于制造业企业成本管理咨询，详见《全流程成本管理》课程与《成本竞争力》一书。
怎么开始应用这个成本管理方法？
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