华师华 · 成本管理方法 · 源自《全流程成本管理》课程 · 2026-08-13
好，今天我们来讲生产的成本管理，生产的成本管理我们从哪里开始？我们所有的成本管理都是要回到财务上来。所以我们看生产的成本管理，首先不是跑到车间里面去看。
我们首先从财务报表来看生产成本包括哪些内容。通常可以按成本性质分为直接材料、直接人工和制造费用。直接材料包括构成产品的主要材料及焊锡、胶水等辅助材料；直接人工是为完成各工序而发生的作业人员成本；制造费用包括水、电、气等能源动力成本，以及厂房租金或折旧、通用设备和专用设备折旧等间接费用。若要按成本习性分析，还可以进一步区分固定成本和变动成本。
我们成本管理就是从这里面去找出占比比较大的地方开始下手。一般来说我们占比大的是什么呢？是人和设备，这是两个占比最大的，一个是人一个是设备。这两个之间它又是具有替代关系。我们可以用人来替代设备，也可以用设备来替代人，对吧？大家知道现在都在讲无人工厂，无人工厂是什么意思呢？就是设备把人全替代完了，没有人了，所以这是无人工厂。那么到底是用人好还是用设备好呢？答案是要看情况。
我们来看一个例子。这是比亚迪的一个例子。我们知道比亚迪是电池大王，但是它是在95年成立的时候，当时它是一个小厂。他当时面临的竞争对手主要是日本，主要是日本的索尼、松下这些日本企业。当时建设一条生产线，镍镉电池的生产线，全自动化生产线需要几千万。比亚迪的王传福采用了人海战术，它一条生产线只要100万，但是它大量的用人，它是用人来代替机器人。所以当时中国的人力成本是比较低的。90年代的时候中国的人力成本比较低，它最后的效果是什么样子的呢？它一块电池的生产成本只需要1.3美元，而对手需要4.9美元，它具有绝对的成本优势，它就是靠这样的一个成本优势打败了三洋、索尼、松下，跃居全球第一。
所以到底是用人还是用设备，一定要看情况，要自己去算账。所以我们为什么说首先要从财务的角度来看你的生产的成本管理，而不是直接先到车间去看到车间去看你就会局限在车间里面，就不能跳出来。所以我们一定要站在一个宏观的视角来看，回到本质上。因为我们是最后是为财务服务的，所以这是人和设备。现在比亚迪的生产线上，是大量的设备替代了。因为现在中国的人力成本已经不低了，而且现在的自动化生产设备的效率越来越高。当然我们现在在海外还有很多地方是可以用人的效率会比设备的效率更高，所以它是一个综合的比较。
我们再从宏观上看完，我们再进到车间里面去看，我们从制造降成本的基本动作来拆解。这个基本动作拆解就第一个是从工序开始做拆解分析。就是我们在车间里面你看到有很多个工序，有些他可能没有明确它不是流水线的话，他可能并不明确。但是我们也要做这样的一个工序的拆解。这里来看一个例子，例如定尺切断和倒角作业：先按规定长度切断材料，再按工艺要求完成倒角。这是一组典型的加工工序。
我们为了完成这样的一个功能，那么你看我们有这么多个工序，总共有13个工序。从第一个工序开始，这一刀切完之后搬到下一个工位。这第二个工序。第三个工序是定长检查，这是一个检验的工序。第四个工序是先暂时放置，第五工序搬到下一个工站，做什么呢？做外径的研磨光滑，再搬到下一个工序，然后做一个测定，然后再搬到下一个工站做检查，再往下面搬，然后暂时放置，最后入库存放。
其实我们细细分析它是有13个工序。所以你首先要做工序的拆解。拆解完之后我们就能够分析出它有没有优化的空间，这是我们要做的第一件事，叫做工序拆解分析。
接下来第二个是什么呢？做场地的布局分析。我们一个工厂它是要有布局，那这个布局合理不合理，我们要做一个场地的布局分析。我们再来看一个例子，这就是一个场地的一个布局。一楼从这里第一个工序完了第二个工序，上到2楼。在二楼做完第三个、第四个工序之后，又回头下到一楼，然后这里出去。这样的一个工序，它总的来说是不太合理的。它有上楼下楼，所以它的布局就不太合理。
所以这里面，我们第二个是就是做场地的布局分析。第三个是做动作价值分析。我们去观察车间里面我们的这些有哪些动作。例如，第一步先从配件箱中取出配件，这是第一个动作。第二个动作把它拿到工作台上来，第三个动作固定在设备上，第四个动作把手柄降下去，第五个动作钻孔，然后再把这个手柄放上去，再把这个配件从设备上解开，然后拿下来放到箱子里面去。
你看这是一个完整的把这个配件它的目的是什么？就是给这个配件打一个孔，但是需要做九个动作。所以我们要分析这九个动作到底有没有价值。钻孔这个动作毫无疑问是有价值的，那么其他动作都没有价值。那么没有价值的动作，我们就可以考虑是不是可以把它去掉，或者是合并，或者是优化。所以第三个是这个动作价值分析。
第四个是动作效率分析。我们有很多的动作，那这个动作的效率是什么意思？动作效率是分区域的。你看我们一个工位安排了一名作业员，这个人他的最大的作业区域是什么呢？是他手能够伸到的地方，叫最大作业区域。它的正常的这个区域是他手这样可以到的地方。那么他两个手就在这个地方是最适合的作业区。
这是我们对一个人他的作业区域的一个分析，他这个动作效率，如果我们发现这是最适合的对吧？如果他要伸手，那难度就会变大。如果他要探出身子去，难度就更大，如果他要弯腰，这就难度又增大了，如果他要跨一步去找，难度就更大，所以这就是动作的效率。
那动作效率最高的是什么呢？就是在合适的作业区域内就能完成动作，这是最高的。所以当我们在工厂里面看到有弯腰的动作，看到有要跨步的动作，这都是有问题的。动作效率不高，这是第四个我们要做的事情，叫做动作效率分析。
那么我们怎么来提高效率呢？他有的必须要弯腰怎么办呢？有的必须要跨步怎么办呢？我们可以使用工具来提升效率。这里举了一些工具的例子。
第一个例子是物料原来呈一字形排开，作业员取料时需要频繁伸手。可以将物料呈弧形摆放在作业员面前，缩短取料距离。为了保持这种摆放方式，可使用弧形治具固定物料位置，使作业员能够方便地取料。
第二个例子是一箱物料随生产线流转。作业员逐个处理物料后，如果物料位置逐渐降低，就必须弯腰取料。此时可以使用气缸将物料抬升到与作业台齐平的位置，便于直接取料。
第三个例子是电动的螺丝批，就是电动螺丝刀去拧螺丝。第一，刚开始的时候，这个螺丝刀就是放在桌子上放着的时候，我每次放，然后拿完过来再去用螺丝刀，这个螺丝刀有的时候会滚动对吧？它位置很不固定。所以大家就优化的想了一个方案，我用个夹具把它固定在那里，这样是不是方便很多呢？它不会滚动了，但这还不是最好的方案。后来就觉得我每次就去找这个夹具，每次还是会浪费时间。所以就用了一个可以有弹性的，把这样固定拿完之后再把它放回去更方便。
但是最好的方案是什么呢？就是把它悬吊在正上方，这样不需要去，它每次就在这个正上方，每次用完它就在这里，用完了这里你一松手，它就悬吊在你的正上方，这是最方便的。所以这样的话效率最高。就是这个这边还有一些例子就不一一的举例了，所以要采用各种工装治具来提升我们的动作的效率，这是第五个方面。
第六个方面就是说减少常见的浪费，这个浪费主要指的是我们动作的浪费。有哪些常见的浪费呢？这里举几个例子，比如说一只手或者两只手空闲，就我们工序的设计是要让他两个手都要有活干，这样才不浪费。第二个是两手交叉去干事情，这样的话也是一种浪费。
第三种刚才讲的是动作幅度过大，这也是一种浪费。那么这个就是一种比较好的方式了。它上面采用了一些工具，采用了一些滚轮。他需要把这个东西做挪动的时候，下面有滚轮，他就只要把手轻轻一放，他就自己就过去了，所以要减少动作浪费。
这里还有就是这里面有各种东西都摆在这里，他需要去选择，这就不是一个好的摆放，这也是一种浪费。那么这种他在他做这个监视，他看完这边他还要回过头来去看这里。因为这是不是在一个平面上的，这也是一个动作浪费，这都要做改变。还有中途动作，中途变化就开始在做这个，然后要停下来再去做一下那个动作，变换动作，这也会造成浪费。所以我们尽量减少它的动作，动作就是在固定在这个地方，这是效率最高的。
还有疲劳作业和困难作业。对于困难作业，应将其拆分为更简单的动作；对于过重作业，应采用辅助工具。工件翻转应尽量避免在空间中进行。需要步行，尤其是抱着物料步行，也属于较大的动作浪费。视线寻找同样会造成浪费：物料应尽量在固定位置自然呈现，避免作业员频繁东看西看。所以，我们到车间观察时，这些都是可以改进的点，也是成本管理中可以持续改善的地方。
好，第七个是作业动作效率提升。作业动作包括视觉识别、手部握取、脚步移动，以及定位、装配、检查等动作要素，其中有很多可以改善的地方。这里列出了常见的效率改善方法，我不逐一展开，只举检查环节为例。前面的案例中，切割后检查、研磨后检查、入库前再检查，存在重复检验的可能。对于可合并的重复检查，可以在不影响控制计划、关键质量特性和缺陷追溯的前提下进行整合；不能简单地取消所有过程检验，只保留最终检验。
这个方法和华为成本管理有什么关系？
该方法源自华为系成本管理体系，华师华咨询将其应用于制造业企业成本管理咨询，详见《全流程成本管理》课程与《成本竞争力》一书。
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