华师华 · 成本管理方法 · 源自《全流程成本管理》课程 · 2026-08-13
第八点是人机作业分析与协同效率提升。
什么叫人机协同？因为在生产线上有人也有设备。在这里我们从人和设备来看，我们可以分为四种情况。第一种情况是人在等，等着机器完成。在这种时候大家可以想象，我们可以缩短机器的时间。比如说让机器的速度变得更快一些，或者是让人在等待的时间再找点其他的活干。第二种情况是机器在等人，那么机器在等人的时候，我们就可以把人的工作减少一点，能不能有一部分交给机器去完成，或者是改善提高人的效率，或者是在这块增加人手。第三种情况是最糟糕的，就是人和机器都等待。在这个时候是要考虑这说明你的这个作业顺序有问题，我们要重新去排你的工序。当然同时前面两种的改善措施也可以在这里用上。
第四种，就是人和机器配合的特别好，两个之间几乎都没有等待的时候，这是比较好的状况。但即使这种情况下也可以考虑是不是可以同时缩短。所以每个情况考虑的重点是不一样的，改善是永无止境。
第九点是生产线平衡。
一条流水线上有很多个工序。以这个例子来说，从前到后大概有20个工序。做生产线平衡时，要先找出瓶颈工序。这里瓶颈工序的作业时间为22.85秒，其他工序会受到它的制约；例如作业时间为16.22秒的工序，就会有较多闲置时间。因此，应尽量使各工位的作业负荷接近目标节拍，并把差异控制在合理范围内。本案例把偏差控制在±5%以内作为改善目标。
生产线平衡需要基于测时数据进行分析。每个工序需要多长时间，应通过多次测量获得平均作业时间，再据此调整各工位的作业负荷。需要注意，测得的平均作业时间属于周期时间或工时；生产节拍应根据可用生产时间和客户需求量计算，并以此作为线平衡的目标基准。
第十点是流水线上的损失分析，就是有哪些因素会导致我们流水线的效率损失。
比如说客供料欠料，那我们就必须要停下生产线来等料。那么这里欠料我们又可以细分下去是什么原因。欠料比如说领料不及时，还是发料不及时，还是损耗未及时提报，还是损耗未及时补回。那么针对不同的情况就要提出不同的改进措施。第二个可能是品质问题，也可能是制程问题，也可能是生产内部的问题，也可能是周边或者其他的问题等等。这里就有很多分类，针对每一个分类就有不同的改进措施。所以这个是第十点生产线上面的效率损失的分析。针对这个损失，然后有具体的改进措施。
前面我们讲的是制造的环节分解分析，分析完了之后，我们怎么去改进呢？这里我们围绕着单点做精细化的改进，我们重点讲眼睛这个环节，我们看这个环节就有很多可以改进的点。
第一个改进的点是减少重新对焦的动作。我们的眼睛对焦是需要时间的，我们看的近的地方，我们再看远的地方是要有个调整，有个重新对焦的环节。但是对于我们整个生产效率是会有影响的。所以我们要减少重新对焦的这个动作。我们物品摆放不能是远近各有，我们都把它集中摆放在一个地方。这样让大家让这个工位的人在看东西的时候，他不需要不停的变焦。
第二个是减少眼睛的转动，所以不能从左到右这样的摆放。我们要把它集中摆放在一个地方，它的眼睛可以不用转动，就能够很方便的去看到这上面的东西，去做识别。
第三个是减少视线在移动对象和静止对象之间频繁切换。例如在指针式仪表上，指针会移动，刻度保持固定。作业员需要观察移动的指针，并与固定刻度进行对比。如果指针很细、刻度不清晰，识别就会耗时且容易出错。因此，刻度与指针应采用高对比度颜色，并清楚标出合格范围，使作业员能够快速判断是否合格。单次使用时问题可能不明显，但在工厂批量作业场景下，这一点非常重要。
第四个是减少作业过程中同时进行心算。举个例子，如果指标要求为3000赫兹、允许偏差为±5%，合格范围就是2850～3150赫兹。2967赫兹位于这个范围内，属于合格。应当把上下限清楚标注出来，让作业员能够直接判断，不必在操作过程中临时计算。
第五个是减少不可视作业，也就是避免在视线被遮挡或必须探身才能看见的位置操作。例如，需要在被遮挡物体的背面进行操作时，作业员无法直接看见目标位置，效率和准确性都会下降。可以加装镜子，使作业员通过镜面观察背后的状况；也可以让工件在生产线上自动倾斜，到达工位后将操作面直接呈现在作业员视线范围内。
还可以把部分依靠视觉的判断转换为声音提示。眼睛容易疲劳，听觉提示在某些场景下可以降低视觉负荷。因此，可以通过声音判断减少对眼睛的依赖，这也是可以优化的方向。
当然更好的方式是什么呢？是把它变成电脑的自动判断。因为这个数据采集完之后，它既然可以变成声音，其实电脑就可以直接做判断了。以3000赫兹、允许偏差±5%为例，3051赫兹是否在合格范围内，电脑来做判断，这就可以取代人工，它的效率一定是比人工要高很多倍。这前面讲的是单个的动作，主要是眼睛的改善。我们从系统的改进方法来看，有一个叫做ECRS这样的一个方法，我们从整体的角度来做这样的一个改进。
当我们对每项作业进行改善时，首先要考虑的不是如何优化，而是能否取消。应先判断这项作业是否确有必要。例如，如果某项作业只是搬运动作，就要考虑能否通过布局优化将其取消。前面钻孔的例子中，真正直接创造加工结果的是钻孔动作，其他辅助动作中有些可以取消。无法取消的，再考虑能否与其他动作合并。
这里我们来举一个例子，多个工序的合并，这是一个实际的案例。这里前面这两个工序，一个是安装装饰环，一个是安装密封圈。刚开始这是两个工序，每个工序第一个工序是花了15.35秒，第二个工序是花15.86秒。因为这个工序它都是在对同一个地方做一个安装的动作。把这两个工序合并成一个人来干，原来是两个人来干，现在合并成一个人干，他需要时间会长一点，19.14秒他就可以把这两个东西都装好。所以这就是可以合并的工序，合并之后就减掉了一个人，这个工序一合并，其他工序都要随之做改变。你看我们就要讲它的整个生产线上要平衡，所以外观检测和其他安装工序的作业内容也随之调整。它的工序时间都变成了相应的18秒。
然后，下面两个作业时间分别为21.12秒和21.9秒的瓶颈工序也进行了合并。原来每个工序都由一人完成；合并后没有减少人员，而是由两名作业员协同完成这两个工序，整体效率反而更高。工序合并并不一定都以减员为目的，也可以用于改善协同效率和生产线平衡。
前面讲的是E和C。R代表Rearrange，即重排，可以调整工序顺序、作业位置或人员分工，使流程产生更好的效果。对于不能取消或合并的工序，可以考虑重新组合和安排。这个环节往往存在多种可行的改善方案。
第四个是简化。S代表Simplify，即针对单个工序进行简化。例如密封胶点胶作业，改善前没有定量控制，并且使用管状包装；改善后，一方面固定了单次用量，另一方面改用容量更大的桶装材料。采用桶装材料后，单位材料所分摊的包装成本会降低。改善后，单品用量平均下降27%，单价下降15%，这就是辅料成本的改善。这就是我们所讲的ECRS。
从系统角度来看，我们还可以站在更高的全局视角审视制造成本，例如包装成本。包装是在制造环节中完成的作业，因此制造部门最清楚包材是否合适，以及是否存在改善空间。
包材或者说包装环节，它包括两部分成本。一个是什么呢？是包材本身的材料成本，还有一个是什么呢？就是包装的这个动作带来的成本。
我们举一个例子。原包材成本为27.5元，加上包装加工费5元；包装环节原来配置9名人员，涉及11条生产线。这是改善前的情况。通过优化包装设计、减轻包装重量、减少作业工序并改进加工方式，将前加工与流水作业合理组合，可以进一步降低单个包装环节的成本。
通过这些改善措施，包材成本由27.5元降至19元，包装尺寸减小、材料用量减少，仓库占用面积也相应下降。人员减少后，人工及制造费用直接降本1.8元，间接降本1.2元；场地占用和管理费用等间接成本也随之降低。部分包材可以循环使用，因此还应通过提高周转次数来降低单次使用成本。
经过这样的一个系统的改进，通过这样的一个真实的案例。你看我们这个真实的案例中取消了一项，合并了五项，重排了一项，简化了六项。
通过系统改善，优化前有71个工位，优化后变为59个工位，减少12个工位；平均工时由23.16秒降至20秒；生产线平衡率由85.1%提高到94.4%。也就是说，各工序工时相对目标值的偏差约控制在±5%以内。最终，每小时产出由155件提高到180件。这就是生产环节成本管理的系统优化与改善。
这个方法和华为成本管理有什么关系？
该方法源自华为系成本管理体系，华师华咨询将其应用于制造业企业成本管理咨询，详见《全流程成本管理》课程与《成本竞争力》一书。
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