华师华 · 成本管理方法 · 源自《全流程成本管理》课程 · 2026-08-13
存在直接供需关系的上游供应商就是企业的一级供应商，二级供应商就是一级供应商的供应商，以此类推，也称多级供应商。
比如：品牌汽车所需要的发动机
一级供应商：发动机制造商，比如博世或德尔福，它们向汽车制造商提供完整的发动机单元。
二级供应商：发动机组件制造商，比如活塞、曲轴的制造商，它们为发动机制造商提供这些关键组件。
三级供应商：金属或合金材料供应商，它们为发动机组件制造商提供制造活塞、曲轴等所需的特种钢材或合金。
（炼钢厂——原材料）
有些企业在管理一级供应商时，无论怎样加强管理，成本、交付、质量等问题都仍然存在。
作为采购，我们要思考，我们除了给一级供应商施压之外，是不是需要对生产物料的多级供应商进行管理？今天我们就来聊聊这个话题。
索尼PS3（PlayStation 3）的供应链危机
索尼在推出PlayStation 3（PS3）时，遭遇了供应链危机，主要问题是蓝光激光头的供应短缺。PS3使用了先进的蓝光技术，而这种技术的激光头由索尼的一级供应商东芝提供。
东芝在生产这些激光头时遇到了技术挑战和产能问题，导致无法满足索尼的需求。此外，东芝的上游供应商也未能提供足够的原材料，进一步加剧了供应短缺。
这一条供应链的问题导致PS3在全球范围内的发售延迟，影响了索尼的市场表现和财务收入。
案例中体现了供应商管理中2个常见的问题：
缺乏多级供应商管理：
索尼未能有效管理其一级供应商东芝及其上游供应商，导致在供应链中的关键的交付环节出现瓶颈。
供应链透明度不足：
索尼对一级供应商的生产能力和上游原材料供应情况缺乏足够的了解，导致无法及时调整生产计划。
“一级到多级供应商管理有哪些意义”？
3.1 仅对一级供应商进行管理，容易暴露的缺点：
·风险集中：供应链风险集中于一级供应商，一旦一级供应商出现问题，整个供应链可能受到影响。
·成本控制有限：由于缺乏对上游成本的控制，可能导致成本不可控。
·缺乏透明度：对供应链上游的了解有限，难以实现供应链的透明度。
·谈判能力受限：只与一级供应商谈判，可能无法获得最优价格和条件。
·创新能力受限：一级供应商可能不愿意分享其上游供应商的创新，限制了整个供应链的创新能力。
这些问题确实很明显，但是对多级供应商进行管理也是一件需要投入的事件。
3.2 对多级供应商进行管理，又有哪些意义呢？
1. 风险控制：
多级供应商管理有助于识别和缓解供应链中的潜在风险，如质量控制、交付延迟和供应中断。
案例：在汽车制造业中，如果一个关键的二级供应商（如半导体芯片制造商）遇到生产问题，这可能导致一级供应商（如车载电子系统供应商）无法按时交付产品，最终影响到汽车制造商的生产计划。
2. 成本优化：
通过管理多级供应商，企业可以直接参与到成本结构中，从而实现更有效的成本控制和优化。
案例：在电子行业，苹果公司直接与稀土矿供应商谈判，以确保其产品中使用的稀土元素成本效益最大化，同时保证供应的稳定性。
3. 市场竞争力：
通过与多级供应商建立紧密的合作关系，企业可以增强市场竞争力，确保在价格和创新方面保持领先。
案例：耐克公司通过与多级供应商合作，包括原材料供应商和制造工厂，来确保其运动鞋的创新设计能够快速上市，同时控制成本，保持市场竞争力。
持续改进：
通过深入了解整个供应链的运作，企业可以发现改进的机会，推动供应链的持续优化和创新。
案例：通用电气（GE）通过与其多级供应商合作，不断优化其供应链，例如，通过采用3D打印技术来制造某些零件，从而减少了生产成本和交货时间。
5. 协同效应：
多级供应商管理促进了供应链中各环节之间的信息共享和协同工作，提高了整个供应链的效率。
案例：在汽车制造业中，丰田汽车采用精益生产系统，要求其一级供应商和上游供应商紧密合作，共享生产计划和库存信息，以减少浪费并提高生产效率。
通过这些案例，我们可以看到，多级供应商管理在 确保供应链的稳定性、降低成本、提高质量和竞争力方面可以起到很好的作用。
什么样的公司，需要进行一级到多级供应商的管理呢？
大家可能会想到，考虑的标准主要是企业的规模？企业的规模与是否需要进行一级到多级供应商管理确实存在关系，但并不是唯一的决定因素。
1. 规模与复杂性：通常来说，大型企业由于业务规模大，产品线多，供应链更为复杂，更注重风险分散和管理，因此更有可能需要进行多级供应商管理。
2. 行业特性：某些行业，如汽车、航空、电子等，由于产品复杂度高，对供应链的依赖性强，即使是中小型企业，也可能需要进行多级供应商管理。
供应链的全球化程度：对于全球化运营的企业，无论规模大小，都需要管理分布在全球的供应商，这增加了供应链管理的复杂性，因此可能需要多级供应商管理。
对成本和质量有严格要求的公司：
一些公司（如高端汽车制造商、医疗器械制造商等）对产品的成本和质量有极高的要求。
这些公司需要建立一个精细的供应链管理系统，以确保所有供应商都能按照既定的标准和要求提供产品和服务。
综上所述，企业的规模是影响是否需要进行多级供应商管理的一个因素，但还需要结合行业特性、业务模式、全球化程度、资源和能力以及风险管理等多个方面来综合考虑。
第一种:
是交付质量风险高，且产能技术瓶颈往往发生在二、三级供应商处的物料。
第二种:
是二、三级物料成本占比高，或者该物料的供应商具有行业垄断地位。
例如手机的显示屏模组，需要关注显示屏里的偏光片、驱动芯片这些垄断物料。
例如服装类行业的成衣厂，需要关注羽绒及特殊材质的高价布料等。
对于需要进行多级管理的物料，到底该如何对成本和风险进行有效管控呢？
我们常见的误区是在降本上仍然沿用传统模式，增加价格审视频率，每季度和一级供应商招标或谈价，但没有找到导致物料成本高的关键卡点，降本效果并不好。
我们不能只给一级供应商压力，更要与他们紧密协同，共同打开产品结构，逐级分析，看看成本重头在哪里，找到更好的降本机会。
第一个场景：模组部件类物料外购件采购成本占一级供应商价格50%以上的模组部件物料，建议企业与二、三级核心部件厂家直接对话，自己主导方案选型，确定最佳的模组组合方式，在一级模组加工厂实施落地。
案例：
以国内一家电动汽车公司的电池模组为例，其二级物料电芯、电池管理系统（BMS）、热管理系统占电池模组价格的65%左右。该电动汽车公司从这三大器件的主要行业参与者技术创新能力、市场占有率及产业链竞争态势出发，识别出电芯行业的领导者是T公司，其次是LG化学等，国内几家供应商紧随其后。因此，该电动汽车公司制定电芯的采购策略为： 1、高端车型上，与T公司建立深度合作关系，利用T公司的先进技术研发新一代电池技术，加速产品迭代，提升车辆在市场上的竞争力，摆脱低水平价格竞争的困境，占据高端市场份额。 2、中低端车型上，鼓励T公司参与与国内供应商的良性竞争，维持成本效益，同时选择3到4家国内优质供应商作为备选，确保产能的稳定供应。这样，中低端车型在电芯这一二级物料上形成了多元化的竞争格局。
然而，如何将二级物料的供应商与一级电池模组加工厂有效整合，以实现最佳的电池模组部件交付呢？ 许多企业倾向于仅选择成本最低的各部件组合进行生产，这往往忽视了生产工艺复杂性可能带来的质量风险。
更为合理的做法是，对于电芯、BMS和热管理系统这三大二级物料，各选取两家信誉良好的供应商，与所有一级模组加工厂进行配对测试，最终筛选出3种性价比最高且风险可控的组合方案。这样做既能保证成本竞争力，又能有效应对质量和交付的不确定性，建立有效的供应链备份机制。
实现这一点的前提是，电动汽车公司需具备强大的自主研发能力，能够提前介入产品设计阶段，对二级物料的技术性能和兼容性进行验证，从而自主设计并优化电池模组方案，提前进行验证测试，确保最终产品满足性能要求。
针对这家电动汽车公司做法，我们做个小结：电池模组类物料降本与优化的关键要素有三：
1.深入挖掘二、三级核心部件资源
2.制定灵活多样的供应商采购策略
3.强化研发早期介入能力
下面我们再来看看 第二个场景：
如果产能和技术瓶颈主要体现在二、三级物料上，则要仔细分析二、三级物料供应商的不同特点，找到相应的管理模式和降本机会点。
这个场景也分为三种情况：
第一种情况：
企业比一级供应商更有市场话语权，这种情况建议企业整合内部各种需求，直接和二级供应商谈价，并授权给一级供应商使用，聚量降本。
第二种情况：
企业采购本身有非常强的洞察和供需行情分析能力，这种情况下，企业可以增强成本博弈力，基于二级物料的价格走势，提前锁定产能、锁定价格，甚至囤货来获得成本收益。
第三种情况：
企业如果仍处于发展阶段，建议通过产业联盟、联合采购等聚量获得更好价格。大部分中小型企业与一些巨头供应商是没有直接话语权的。这就需要这些企业通过行业协会或者上下游有同类需求的伙伴组团用量换取相对合理的价格。
这种场景下就需要企业在研发设计时优先选用行业通用型号、产品的生命周期处于成长期的物料，这样后续才会有持续使用扩量的需求，才有溢价空间。
回顾一下本节的内容：
本文全面介绍了多级供应商的概念、管理的必要性、意义以及实施策略。
通过案例和场景分析，阐述了针对不同的公司和不同物料情况下制定有效的多级供应商管理策略，以确保供应链的稳定性、降低成本、提高质量和竞争力。
什么是一级到多级供应商管理？
指从直接供货的一级供应商，向上游的二级、三级供应商延伸管理。很多企业只盯一级供应商压价，忽略了多级供应商的隐性成本与协同降本空间。
多级供应商管理的核心是什么？
核心是跨级打通：让信息、需求、质量要求穿透各级供应商，避免层层加价、库存逐级放大（牛鞭效应）。华为的做法是把关键成本要素管理延伸到二级三级。
怎么开始做多级供应商管理？
三步：①梳理供应链地图（各级供应商是谁、成本占比多少）；②识别关键瓶颈（交期/质量/价格主要卡在哪一级）；③对关键级供应商建立直接沟通与协同降本机制。