华师华 · 成本管理方法 · 源自《全流程成本管理》课程 · 2026-08-13
招标，作为一种常见的采购方式，在企业中得到了广泛应用。
企业根据自身需求向多个供应商发布采购需求，要求供应商按照招标流程和规则提交报价或方案。然后根据报价、质量、交货期等因素，通过评标程序选择最符合要求的供应商并达成合作的过程。
众所周知，招标常见的几个优势：
·公开透明：招标过程遵循公开、公平、公正的原则，有助于防止腐败和暗箱操作，确保采购活动的合规性。
·降低成本：招标采购有助于企业实现规模效应，通过集中采购和长期合作，可以降低采购成本，提高采购效率。
·优化供应链：招标采购有助于企业筛选出优质的供应商，建立稳定的合作关系，从而优化供应链，提高整体运营效率。
·充分竞争：通过向多个供应商发布采购需求，可以激发供应商之间的竞争，从而帮助企业获得性价比更高的产品或服务。通过良性的竞争，也能有助于影响整个供应链生态圈的健康发展。
等等·····
采购招标虽然具有诸多的优势，但我们在和客户的交流中却发现，不少企业虽然频繁招标，但一年忙碌下来，采购成本并未得到预期的控制，严重时甚至还影响了企业的供应链稳定性和竞争力。
常见的招标误区有哪些呢？
1.依赖招标流程而忽视前期策划：
在正式招标前，如果没有做好充分的计划和标前沟通，就像上战场前没选好武器一样。缺乏营造竞争氛围的有效策略和清晰的评标标准，就会导致招标过程变得盲目，最终达不到预期的降本效果。
2.错误地将招标视为采购的唯一途径：
企业认为，无论什么项目，招标都是最好的采购方式，但实际上，这种一刀切的做法并不明智。对于重要的、特殊的物料，更适合通过谈判、比价的方式来采购。
3.盲目追求最低价而忽视供应商自身盈利能力：
最低价中标听起来很吸引人，但如果只关注价格竞争，而不对供应商进行持续的跟踪和评估，就可能中途会遇到供应商在质量、交付等方面的问题。
甚至，供应商因此无法维持正常运营，临时出现涨价、弃标或降低产品质量交付的情况，最终损害的还是企业自身的利益。
4.缺乏有效竞争：
在招标过程中，仅仅满足于供应商的数量达标是不够的。更重要的是要确保这些供应商整体水平处于同一层级，才能够形成有效的竞争态势。如果为了凑数而随意挑选几家供应商参与招标，那么最终很可能会陷入小供应商通过低价中标却无法履行合同的困境，上量交付时，又不得不回头依赖原来的大供应商，导致成本没降甚至可能上升。
5.招标形式大于结果：
采购人员为了避嫌或迫于降本目标的压力，于是频繁地启动招标，只在表面形式上下功夫，看起来很忙碌，供应商也疲于应付，但实际上并没有取得实质性的进展，。而且频繁的招标也会导致采购总量被拆分，单次的招标额度变小，这也会大大降低供应商参与竞争的积极性。
6.供应商之间内部合作或联合串标：
长期稳定的供应商合作以及有些行业中，供应商的市场集中度高的，这两者往往容易导致供应商之间形成默契的价格同盟，这种局面导致企业难以评估各供应商的优劣，最终只能无奈地将采购份额平均分配给多个供应商。供应商价格同盟的做法，不仅对企业的成本控制构成了障碍，还扰乱了行业的良性竞争格局，使得企业难以甄选出优质的合作伙伴。
为什么会出现上述误区和问题呢？
从组织和采购部的角度分析，主要有四个原因：
第一，各部门对全流程成本管理没有共识：
大家不认为降成本是各部门共同努力完成的事情，所以，大部门降本压力容易集中在采购部。每当提起降成本，第一时间想到的就是找采购开会下指标，导致采购既要忙于外部的降价工作，又要应对来自各方的要求和压力，逐渐形成了应对式的工作模式，比如频繁采购“最安全”的招标采购，通过招标出来的结果，大家也没话说。
第二，采购策略单一化和短视化：
采购策略的制定往往缺乏深度分析和长远规划，仅仅局限于眼前的成本节约目标，而忽视了与整体企业战略的结合及对未来市场变化的适应性。
而短视化的决策往往只关注眼前的价格优势，而忽视了与供应商建立长期合作关系的重要性，从而错失了通过战略合作降低成本、提升价值的机会。
第三，采购人员关键能力或经验不足：
招标过程中，采购需掌握的关键能力包括：制定恰当的采购策略与流程，发掘并邀请合适且优质的供应商参与投标，运用合理的评标体系从中甄选出优秀的供应商，以及通过标的划分和份额分配营造出良性的竞争氛围。这不仅需要采购提升整体能力、主动思考，同时也需要企业内部各部门统一目标，进行有效的沟通和协作。
第四，供应商管理不善和缺乏激励约束机制：（串标与价格联盟）
企业对供应商之间的合作机制缺乏有效的监管和管理，缺乏对供应商的激励和约束机制，
供应商资源缺乏新鲜血液逐渐板结化，掌握了企业的套路之后，供应商之间出现了合作串标的现象。
那么我们该如何走出误区，实现招标既满足过程合规，又能保证好的结果，支撑产品目标成本的实现呢？
主要体现在以下几个方面：
1、要有明确的招标策略，谋定而后动。
招标工作一定要重视项目的策划环节，
1)提前设定合理的价格目标
2)清晰招标方案应引导的方向
3)明确评标模式，是采用最低价中标方式还是综合评标模式，比如还可以考虑“研发能力、质量保障、交付响应率、品牌影响力”等因素
4)制定初步供应商和候选供应商的筛选规则，
明确份额分配规则以及供应连续性方案等关键要素。
当招标策略确定之后，采购会同研发、质量等各代表深入探讨达成目标的方法与措施，最优化实现招标采购目标。
2、合适的才是最好的选择，明确哪些情况适合采用招标采购
通常杠杆类物料，比如：制造业中的常用金属材料（如钢材、铝材）、电子行业中的通用电子元器件（如电阻、电容）、储能电池中的铅、硫酸等，这些物料在各自行业中使用量大，且供应商众多，价格相对透明，因此适合通过招标来采购，以获取更优惠的价格和更优质的服务。
以及标准化物料，比如：汽车行业中的标准螺丝、螺母等紧固件，以及制造生产过程中常用的电线电缆、包装材料等，这些物料在不同品牌之间差异较小，质量标准和规格相对统一，因此也适合通过招标来采购。
但需要注意的是，战略类或瓶颈类物资（如某些核心零部件、高精度传感器等），以及市场竞争不充分的场景（如某些特殊定制产品或服务），由于供应商数量有限或具有高度的不可替代性，需要采取更加灵活和定制化的采购策略,不建议采用招标。
3、招标采购不能墨守成规，选择合适的模式
在某些行业中，通常会是先开技术标，再开商务标的招标模式，已经成为一种惯例或者是受到行业标准规范的约束。
这是因为行业内普遍认为技术能力是基础，遵循这种模式有助于维持行业内采购的基本质量水平和规范性。
例如，在医药行业采购制药设备时，行业法规可能要求先对设备的技术参数（如：符合药品生产质量管理规范的程度等）进行严格审核，然后再考虑价格等商务因素。
然而，针对企业在研发新物料并需要进行验证测试的情况下，如果采购员缺乏独立思考，依然沿用上述做法，就可能导致供应商资源有限，没有营造出有效的竞争氛围，后续成本控制等出现瓶颈。
例如招标采购企业通常会先开技术标，再开商务标，确保成本最优的供应商具备履约技术能力。针对制造企业，某些研发新物料需验证测试的场景，如果采购员缺乏独立思考，依然沿用上述做法，就可能导致后续供应商资源、成本控制等出现瓶颈。
案例:
我们来看看行业标杆S 公司“先商务 后技术”的招标模式。
公司产品需使用到新物料，S公司发现传统的“先技术后商务”招标模式会限制供应商资源的多样性，进而影响后续的成本控制和市场竞争。为了打破这一困境，S公司决定采取更为灵活和前瞻性的招标策略。
S公司首先依据价格、交货期等关键商务分的高低来确定研发技术验证的顺序，以及哪些供应商有机会参与这一新项目。这种做法不仅确保了价格因素在招标初期就被充分考虑，还使得S公司能够在量产前完成至少两家以上的供应商的验证工作。这一步骤至关重要，它降低了因单一供应商而导致的风险。
在验证工作完成后，S公司再针对测试合格的供应商开展正式的招标活动。这一过程不仅明确了量产后的订单分配份额，还进一步加剧了供应商之间的竞争，从而促使S公司能够以更优的价格和条件获得所需的资源。
这个项目中，S公司不仅打破了传统招标程序的束缚，还有效地营造出了供应商之间的竞争氛围。这一案例充分展示了在业务目标的导向下，招标采购不应被固有模式所限制，而应灵活应变，以适应不同的业务场景与需求。
有些场景下两者也可以并行，根据项目需求分配不同的权重进行综合评分对比。
不管选用哪种模式，背后的核心不变，就是用最优的价格找到最合适的资源，使公司的利益最大化。
“正确的努力”：是指工作的方法既要正确合规，也要有效率。
4、以量换价，汇聚采购量优势
在采购工作中，实现采购量的有效汇聚是获取价格优势的关键所在。
一方面，可采用拉长招标周期的方式，实现采购规模的扩大，即运用 “框架招标” 策略达成集中采购量的目标。这一举措能够带来诸多益处，不仅能够吸引到稳定且优质的供应商资源，而且能减少供应商数量，使得管理成本大幅降低，工作效率显著提升。
例如，将公司特定品类的招标周期设定为每 1 至 2 年一次，相比季度招标，其单次标的采购量明显增多，对供应商形成了更强的吸引力。
对于价格合理、交付准时的物料，公司可在新项目中优先采用，进一步增加使用预期量，从而促使供应商基于未来业务量的考量，更乐意提供优惠价格。
另一方面，协同研发通过推进产品的归一化与标准化进程，实现物料总的需求汇总，然后聚量采购。
与此同时，PMC预测管理的优化工作不可或缺，通过对市场数据的分析，预测未来一段时间内的产品需求量和生产需求，制定出详细的生产计划，为采购工作提前进行资源布局提供有利依据。
5、善用绩效考核，精准识别差异，进行“区别对待”
在采购工作的推进过程中，对供应商进行绩效考核是一项极为关键的环节。通过建立一套完善的考核体系，对供应商的商务报价以及过往历史交付质量表现展开深入细致的综合评估，从而精准地识别出不同供应商之间的综合表现差异。
举例来说，对于供应商的绩效考核，会首先根据客观公平、反馈申诉等原则。结合不同考核指标及权重，比如：质量指标（30%） 交付指标（25%）：- 成本指标（20%）- 技术指标（15%）： 服务指标（10%）再根据定量打分或定性打分方法。最后根据分值，对供应商进行分类
- 优秀供应商：给予更多订单、长期合作机会和优先付款等奖励，同时可能会与其共同开展研发项目，深化合作。
- 合格供应商：继续保持合作，但要求其针对不足进行改进，并定期复查。
- 不合格供应商：减少订单量或暂停合作，要求其限期整改。如整改后仍不合格，将终止合作关系。
绩效评分与投标价格放在一起，通过加权计算得出综合总分。
这一举措的核心目的在于，牵引供应商将更多的精力聚焦于日常业务运营中的资源投入，特别是高度重视交付承诺的严格履约。
同时，利用好绩效评估的工具，企业还可以形成供应商报价差异化，使得即便存在的价格联盟，难以维持统一的价格水平，从而瓦解联盟的根基。
如果采购在日常工作中忽视这些关键要素，那么在招标就极有可能陷入非理性的价格战。
6、巧用份额分配，达成招标目标
在招标采购过程中，针对多样化的商品类别和应用场景，我们可以灵活运用不同的份额分配策略，在成本控制与质量保证之间找到最佳平衡点。
比如：我们可以根据供应商的历史表现和市场信誉，动态调整其份额分配。对于持续提供优质产品和服务、成本控制得当的供应商，可以适当增加其份额，以表彰其卓越表现并鼓励其继续保持；对于新加入的供应商，则设定一个最高中标比例上限，在正式合作中持续考察其综合实力；而对于表现不佳或存在质量问题的供应商，则应适当减少其份额，甚至暂时取消入围资格，以促使其改进。
同时，对于那些具有技术创新能力和市场潜力的新兴供应商，我们可以设定一定的份额作为其试验田，鼓励其发挥优势、大胆创新，从而可能带来成本更低、质量更优的产品和服务。这样的策略不仅有助于促进市场竞争，还能为公司带来更多选择，进一步提升采购价值效益。
下面我们对这节课的内容简单进行一下总结。
如何走出招标降本的误区？
首先，我们要做出“正确的选择”，然后也要“正确的努力”。
正确的选择
明晰招标策略：重视项目策划，设定合理价格目标，确定评标模式（最低价或综合评标），明确供应商筛选的规则、商务与技术分权重、份额分配及供应连续性等关键要素，各部门标前沟通一致，保障招标目标实现。
适配采购情形：杠杆类和标准化物料适合招标采购，因其用量大、供应商多、价格或规格有优势；战略类、瓶颈类及市场竞争不充分的物资或服务，应采取灵活策略，避免招标影响合作与供应。
灵活招标模式：招标模式应按需调整。部分行业虽有先技术后商务的惯例，但研发新物料时可借鉴 “先商务后技术” 模式，或根据项目并行处理，核心是以合适价格获最优资源，保障公司利益。
正确的努力
·以量换价，汇聚采购量优势
·善用绩效考核，精准识别差异，进行“区别对待”
·巧用份额分配，达成招标多重目标
汇聚采购量：这是获取价格优势的关键。可拉长招标周期，采用 “框架招标” 扩大规模，吸引优质供应商，降低管理成本；协同研发实现产品标准化以汇总需求，优化 PMC 预测管理，为采购布局。
善用绩效考核：建立供应商考核体系，综合评估商务报价与交付质量，设定指标权重计算总分，精准识别差异，体现优质优价，引导供应商提升绩效，打破价格联盟，避免非理性价格战。
巧用份额分配：依据供应商表现动态调整份额，对优质供应商增加份额，新供应商设限考察，表现不佳者减少份额，为新兴供应商提供创新机会。对价格联盟拉开份额差距，激励竞争，优化采购成本）
招标降本最常见的误区是什么？
最低价中标陷阱：只看单价最低，忽略质量、交期、售后、隐性成本，最终总成本反而更高。
怎么避免招标越招越贵？
①需求写清楚（规格/数量/交付/服务全透明）；②供应商资格审查（防串标、防陪标）；③综合评标（价格+质量+交期+服务加权）；④重履约管理（中标后按承诺交付）。
什么物料适合招标什么不适合？
标准化、量大、供应商多（螺丝、包装、标准件）适合招标；定制件、技术壁垒高、供应商少（关键芯片、专用模具）不适合纯招标，需谈判或联合开发。