华师华 · 成本管理方法 · 源自《全流程成本管理》课程 · 2026-08-13
好，今天我们讲物流的成本管理。我们先来看一个案例，demo公司是一家传统的生产制造企业，这几年因为消费转移，企业内部不得不启动了半价思维来维持经营。如果成本不降，售价要降一半，那公司肯定是亏损的，所以必须在成本上下功夫。公司在研发和采购领域采用了成本的方法，都取得了很好的效果。更显著的是在物流层面，老板从来没想过居然能有这么大的降本空间，所以找对思路，用对方法，做了一些简单的调整，就起到了巨大的效果。其中有一个重要的部件，运输成本从原来的60块钱降低到了51块钱，降幅15%，一年省了几百万。
老板说，过去总是盯着财务报表看看看哪里还有降本的空间，现在才知道要从更高的角度，从全流程的角度来看待物流成本。而且现在看是有工具有方法，这样才会有效果。那M公司到底用对了什么方法呢？今天我们就为大家揭开物流成本管理的面纱。
我们看一个著名的学说叫作黑大陆学说。这个是1962年由著名的管理学家彼得德鲁克提出来的。彼得德鲁克在财富杂志上发表了题为经济的黑色大陆的译文，将物流比作一块未开垦的处女地，强调应高度重视物流及流通过程中的物流管理。
在当时的财务会计体系中，生产经营费用被大致划分为生产费用、管理费用、营业费用、财务费用。营业费用要按各种支付形态进行分类，导致在利润表中所能看到的物流成本在整体销售额中只占极小的比重。所以物流的重要性往往不被人们所认识。那62年的学硕对我们现在还适用吗？仍然使用。我们来看物流成本占产品的比重，这个国内外不一样，差异比较大。比如说日本，日本企业物流成本占产品销售额的比重大概在5%左右，美国占产品销售额的比重通常在10%到15%。
大家猜一猜看中国占多少？中国这个比重占到了30%到40%，非常高。当然这中间有产品结构的原因，中国的重工业的占比比较高，所以我们从整个国家来看，它的物流成本占的比重比较高。但是除了产品结构的原因，也有物流管理不到位的原因。所以黑道路学说给了我们以下几个启示。这点在很多企业，包括在我们服务的客户中间都有发生。
第一个是成本的隐秘性，就是物流成本在企业的财务核算体系中，往往没有被清晰地划分和单独核算，导致看不见，导致它隐藏在其他的成本项目之中。比如采购成本可能就包含了部分的运输成本和仓储成本。我们买一个东西，我们只知道买了多少钱，不知道其中哪些是他的物流成本。我们卖一个东西是这样，销售成本中也可能包含了配送成本是吧？我们习惯说包邮，那以一家制造企业为例，原材料的采购成本中可能就包含了供应商的送货费用。这部分费用在企业核算时可能只是简单地记录原材料成本，没有单独作为物流成本来进行分析。这就是企业无法准确了解真正的物流成本的规模，这是第一个。
第二个是认知的局限性。企业管理者对物流活动的认识往往局限于表面，可能只是看到了运输、仓储等基本环节，没有意识到物流活动是一个系统的、相互关联的过程。比如企业在安排生产计划的时候，没有考虑到库存管理和生产进度的协调，就会导致要么就库存积压，要么就缺货。那这种对物流系统缺乏整体认识的情况，使得企业无法挖掘物流的潜在价值，降低物流成本。
第三个是利润的挖掘。黑大陆学说强调，物流领域是一块尚未充分开发的利润源泉，如果企业能够深入研究物流活动，优化物流流程，降低物流成本，就能够获得巨大的利润空间。比如，通过合理规划运输路线，可以减少运输里程，降低燃料成本和运输时间。通过科学的库存管理，可以直接减少库存积压，降低库存成本，提高资金周转率。这些优化措施所节省的成本就直接变成企业的利润。这个我们下面会有案例来给大家介绍。
我们还要注意到在物流领域有一个非常重要的概念叫作效益背反规律。简单来说它指的是物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾。也就是说某一个功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或者另几个功能要素的利益损失。比如在仓储环节，我们为了降低库存成本，减少货物的存储量，那么就可能会增加运输成本。因为存储量减少之后，可能需要更频繁地捕获运输成本，次数就会增加，运输成本自然就上升。这就提醒企业在进行物流管理的时候，不能只关注某一个环节的效益优化，而要综合考虑各个功能要素之间的相互关系，要找到这个平衡点，从全局来权衡利弊，要做到整体最优，而不是局部最小。
所以为了挖掘物流这个黑道中的利润，我们建议使用物流作业成本法。这是一个能够从全流程视角上审视物流成本的工具。它的基本原理使产品消耗作业，作业消耗资源，把物流过程划分成多个作业。比如说运输作业、仓储作业、装卸搬运作业等，这几个就可以再往下层层细分下去。比如说运输可以涉及到车辆的折旧、燃油费、实际工资等资源的消耗。最后产品它是消耗物流的资源，这样我们就能够对应出一个产品它到底消耗了多少物流资源。也就是说它对应的物流费用是多少，怎么细分出来。
我们还要确定每一个作业的成本动因。比如说对运输来说，运输里程就是它的成本图，那么我们可以通过优化路线来降低运输的里程，可能就能够降低它消耗的资源。所以这个方法它强调的是成本产生的原因，把成本分配到具体的作业活动中，而不是传统地按照部门或者产品产量简单地分配。
好，前面我们讲了一堆的理论，可以代入学说效应倍法和我们讲的物流成本作业法。接下来我们来看它怎么用。因为我们最后是要把它用出来，让企业产生效益才能体现它的价值。
我们还是回到M公司，我们前面介绍了它有一个部件，它的物流成本大幅度降低。这个部件原来是看不到物流成本的，隐藏在哪里，隐藏在采购成本里面。他只知道我们买这个部件是花了三百多块钱，把它用物流成本作业法一打开，一看才知道，原来其中的物流成本占了60块钱。
而这个物流成本它是由运输成本和装卸成本组成的。其中运输成本和装车成本是由供应商承担的。卸车的成本也就是说这个部件运到了M公司之后，卸车的成本是由M公司承担的，那经过对这三个成本的分析，我们发现运输的成本是可以降低的。运输成本可以通过提高装载率来降低。通过某些技术手段，原来一车只能装六组，现在可以提升到装9组。也就是说运输的成本可以降低50%，但同时带来装卸成本的上升，装卸成本会上升30%，具体来说运输成本降低了15块钱，装卸成本提高了六块钱，所以总共就降了九块钱，综合成本还是降低。
这个案例给了我们两个启示，第一个是物流成本看不见，隐藏在采购成本中。现在我们很多企业仍然是这样，我们不知道我们购买的一个东西，它的物流成本是多少。第二个是没有全流程视角，我们也降不了这个成本。原来M公司为了降低自己的卸车成本，就会要求只装六组。因为他看不到装六组带来的运输成本的增加。所以你看我们通过物流成本，作业方把成本打开之后，这里面利润空间就有了，我们就可以挖掘出保障。
NM公司还不仅止步于此，在抢到好处之后再乘胜追击，用物流作业成本法分析另外一个产品，这个产品是一个危化品。危化品每次拓展新客户的时候，老板就很头痛，主要是头痛仓库的选址。因为是危化品，一般地方不能用，能用的地方费用高。那么该怎么做呢？公司继续用作业成本法来分析，拉通端到端。整体来看散落在各地的仓库每年的运维成本支出是1000万，这个成本怎么降低呢？
我们前面学过成本的方法论，成本方面首先想的不是降低，而是能不能去掉。这个思路一下子就把大家的思维打开。如果我们不设仓库，那么工厂生产出来就要直接发货给客户。危化品的运输需要专车，这个是每年需要额外支出大概120万的专项运输成本，远低于1000万的仓库成本。看起来很好，但还是有问题，因为生产需要两天的时间。你看这时候全流程成本管理就起到了巨大的作用。
我们通过销售和客户协商，我们花了几万块钱的商务成本，客户就同意了预下单，提前两天下单。因为这个对客户来说是没有问题的，所以客户的满意度不变。最后我们由原来的现场下单变成了预下单，一年省下来880万。通过这两个例子，相信大家都看到了物流这个黑大陆中的利润保障。
我们总结来看，物流的成本管理，首先是要打开成本结构，运用物流作业成本法把隐藏在各个地方的成本找出来。其次我们要了解物流活动是一个系统的项目，关联的过程，存在效益背反规律，要追求整体最优，而不是局部。最后要敢想敢干，深入分析，要从组织的角度，从全局的角度来真抓实干，这样我们就能够很好地管理物流成本。
这个方法和华为成本管理有什么关系？
该方法源自华为系成本管理体系，华师华咨询将其应用于制造业企业成本管理咨询，详见《全流程成本管理》课程与《成本竞争力》一书。
怎么开始应用这个成本管理方法？
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