战略 第二部分
前面这一部分呢。比较枯燥，信息量太大了，没法展开讲。我们来看，我们说十几年前华为就用这个工具，用了十几年了。十几年前，华为的销售额大概是多少呢？
2012年的时候是2200个亿。去操作。对。那这样的一个工具。对我们适用。虽然麦饼干，麦饼干是适用的。这里的最大的难点是什么呢？
因为我们制定好战略，我们要把它执行到位，是需要有投入的。华为2000个亿，假如他今年设定了100个战略目标。那他每个战略目标用20亿去做饱和攻击。
它也许只有80个完成。对他来说。 但对于我们来说，如果制定一个战略目标。我们用。用多少钱？用200万去做饱和攻击，如果失败了，就没了。
叶凡。所以呢，这就是我们学习华为的时候碰到的一个很大的问题。华为是非常强调饱和攻击这个概念的，任正非在历年的讲话里面几乎都提到了。
这样的一个词啊，或者是。类似的意识正在07年的时候，任正非就说，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡，节约是节约不出华为的。
后面他又说，打一枪放一炮。然后范弗里特弹药量，范佛里特弹药量就是一个。对这山甘岭的。全覆盖啊，就是每平方米放了有多少发炮弹。
啊，就是没有死角的覆盖，所以前面先试一下，打一枪也就还行，再放一炮，如果这时候觉得还行的话，就扑上去了，就叫做范弗里特弹药量。
2014年的时候又讲一定要加强战略。集中度要聚焦在主航道，而且它解决了什么叫主航道，只要是可替代，拼的你死我活的东西，就不是公司的战略方向。
那这里解释了，别人难以替代，又可以大量拷贝的，才叫主航道。所以他在每个点，现在你别看华为什么都做，那是因为它力量足够大，它也是一点一点，它在它进入每个地方，它都是这样去打的，压强原则。
饱和攻击。所以任正非说，我们坚定不移的28年，对准一个城墙口，冲锋密集，炮火饱和，攻击还是对着这个城墙口。这是2016年说的，现在又过去了八年。
这36年，对着一个城墙口。 所以我们很多公司因为没有战略。或者说有了战略，没有饱和攻击，就会导致呢？我们有很多产品，但是我们却没有一个爆品。
没有爆品。你就没有知名度，公司始终只能是小公司，不管是你的销售额，不管是你的市场占有率，不管是你的利润，都出不来。要出来必须是爆品，必须是集中精力打爆一个地方才能出来。
比如说。我们看不起的。做扑克的姚记扑克市值估计也上百亿了吧。差不多，嗯，大几十个亿估计是有。涪陵榨菜估计也上百年了。海天酱油。
大家都买过上千亿了。 然后还有奥利奥饼干，对，我刚才问做什么饼干，大家想到的就是奥利奥，都没想出其他的饼干来。因为他已经打爆了。
还有老干妈。这些都不是什么高科技含量的。但是。你看，我们这里可能也有很多做食品的。但是别人知道你吗？我们可能在1个亿，3个亿，5个亿这个地方就非常的艰难，但是你像这些企业它很容易，他只要打爆一款就可以。
这个呢是苹果。苹果在乔布斯离开之后。我不是说他，他他去世之后，而是他中途是离开了苹果之后呢，苹果其实陷入了困境。后来没办法再把乔布斯请回去。
乔布斯请回去的时候，那时候的苹果的电脑有几十款型号。乔布斯回去做的第一件事情，就把这几十款型号全部砍掉。 做一款。当年就让苹果翻身了，那时候苹果已经陷入严重的亏损。
但是这一款它把。外形到性能各方面都做得很惊艳，他把这款打爆了，马上苹果就翻身。第二年他做了iPod。就MP3。让苹果重回巅峰当然，后面的ipad和iPhone这些大家都知道，苹果的手机信号不多的。
对吧，但是我们国内很多。手机厂家有各种各样的型号。这个呢，是华为的mate7。华为mate7是余承东的成名之作。在mate之前，华为的手机其实大家都不知道。
那么。也是集中精力打造了一款。相对高端的，那时候华为还在，千元级在那里。 打造了一款这个这个手机好像当时卖到4000块钱左右吧，我印象对，就从mate7开始，终于打响了。
所以一个公司要想起来，必须要有一个爆款。才能够支撑一个公司的发展，我们要把所有的力量都聚焦在一点打出去，这个就叫做战略。
这才是战略的底层逻辑，因为战略是什么呢？是有限资源条件下的选择问题。因为我们每个人资源都很有限，如果我们把有限的资源再分散去打。
根本就打不出来。那我们。怎么打呢？我们一定要选择一个。是我们能力范围内的。点去它。如果我们有100万。我们要去打穿一个只需要30万，50万就能够打穿的点，我们不能选择一个。
一千万才能打出来的病那个。叫做力小而任重。对吧，所以这是我们做战略的回到的核心，我认为我们作为小企业呢，可能不需要做前面那么详尽的分析，因为很多东西跟我们的关联度并不大，我们要选的是小的点。
但同时呢？我们还要学会借力。所以战略。还有一个核心就是借力。怎么借力呢？第一个借力呢，是借的是风口的力量。我们。生逢盛世，我们回想一下。
我们一路成长过程中错失了多少机会？错失了多少风口。从互联网。移动互联网。 到现在的短视频。是吧，现在我开始做短视频，发现短视频红利已经基本上没有了。
要早几年做的话，我可能早就是网红了。现在红了对吧？你看，我们大多数人都会。看不见。看不起。看不懂。来不及。对吧，四部曲。
为什么呢？是因为我们有傲心。有贪心，有歹心。就是有各种私心杂念在影响我们。我们就。看一看抖音那个我们我们就觉得他们很low，我们很厉害，对吧？
所以这是我们错失风口的主要原因。那么。这个风它一直在吹。比如说现在AI。 我们可能是因为傲性不去看它，我们也可能是因为带薪不愿意去研究它。
可能这两个都有。所以能不能借到力。其实不是智力问题。第二个呢？可以借力的，叫做使命。在我我们服务的客户里面呢，真正能够接到使命的。
公司。不多。有。因为很多公司的使命只是写出来挂在墙上的。高管可能都想不起来，我们的使命是什么。所以这时候呢。力量出不来。
当你个人的使命。和公司的使命。不一致的时候。这个使命的力量就是假的。就借不到。 只有。当老板个人的使命和公司的使命一致。
那这时候力量还是比较强大的，如果高管的个人实名也和公司的实名一致。那这个使命的力量。就接到了。所以我们还是要回到初心。来看我们为什么要经营这样的一家公司。
到底是为了给客户带来价值呢，还是？为了自己赚钱呢。对吧，所以这里面的力量呢就不一样。第三个呢，是核心能力。我们不管怎么建立，都不能脱离自己的核心能力，不能说我看到AI好，我就直接跳到那里面去。
所以这个。是要非常谨慎，我们一定要围绕着自己的核心能力来把这些力量借进来。比如说短视频。 我只是借他的力，我不会跳到短视频里面去，我还是做我的成本管理咨询，这是我的核心能力。
对，这是第三个。第四个呢，是员工。我们。每个公司的员工。如果能发挥他30%的力量，那这个公司就还是很不错的。因为员工有大量的心力资源是没有开发出来的。
对，福特原来就说过，我只想要一双手，没想到却来了一个人。他是把因为在生产线上呢，他只想要一双手，但是来了一个人发现就很麻烦了，他不听指挥啊。
所以怎么开发员工的心的资源，这也是我们可以借的力。好。接下来呢，是借对手的力。对手的力怎么借呢？对手。 不是只会消耗我们的力量吗？
只会跟我们抢单子吗？就是当时在2000年左右吧。华为发了一个文，说我们不能把。别人成为竞争对手。我们要称有伤。当时对，当时我我我们看了之后觉得这不一样嘛，有什么区别呢。
那但公司要求我们就这么就这么叫呗，所以我们就叫友商。但是你看，从语气里面可以听出来，我们其实心里还是想的是竞争对手。但是现在我们才知道，这两个东西其实是大不一样。
只有你把它称为友商的时候，你才能借到他的力。为什么？因为你把它称为友商，你其实是。面向的是行业。你是作为一个行业领导者的心态。
在考虑这个事情，因为你的友商和你一起繁荣这个行业。 你为客户提供服务，为客户带来价值，这时候你才会真正从心底把它认为是友善，这时候你才能借到力量。
因为。这说明你很快就会成为行业的领导者。你心里考虑的不是自己了，你已经是这个行业了。啊，所以你看这个。这是怎么借对手的力量，你只要把它称为友商就可以。
那怎么借用户的力量呢？这个其实不用说啊，用户实际上是我们力量的源泉，如果脱离了用户，如果失去了和用户的连接。我们就成为了无缘。
止止水就没有力量，那这个呢，我们后面会专门有一章叫做以客户为中心来介绍。怎么借客户之力的？我们回头回过头来看，借不到力是因为什么？
是因为我们的心。不是别的。所以讲到这里我才明白。 说了那句话，就什么叫做得道多助，失道寡助，原来是这个意思，原来是因为我们的心里面有贪心、有傲心、有歹心。
有妒心，有各种各样的私心杂念在里面，才导致我们借不到各种各样的力量。所以这是战略的一个非常核心的点。我们前面呢，你看我们把这个加上差距，加上领导力，加上价值观，其实总共11个模块，如果我们把它全部拆开来讲，确实是要讲三天五天。
那今天呢，我们在这里把它拆完了，我们再把它合起来。就是揉顺了，我们再把它。对，重塑起来，再来看看这是什么呢？前面。这个叫做方向大致正确。
方向大致正确，就是我们做的再好。也只能是大致正确，就是华为的要求也不高。做战略没办法完全解决。同时要求组织充满活力。这两个东西是相辅相成的，缺一不可。
如果方向不正确，组织是不可能充满活力的。只有组织充满活力，最后它会让大致正确的方向变得完全正确。比如说华为做三折屏。这个方向正确还是不正确呢？
就看你的组织是不是充满活力，是不是真的能把它干出来。干出来他就完全正确。干不出来呢。他就不正确，所以这两个东西是揉在一起的，这就是为什么。
我说，战略和执行是不可分离的。 我们再把它。两个东西再揉揉成一个东西。我们来看。就是最后。我们的这个。结果。它是建立在基本假设的基础之上的。
这个很奇怪。什么叫基本假设呢？基本假设就是我们的内心。这是因。这是因外部的因素呢，是缘。当外部的各种各样的事情发生的时候。
它和我们内心的基本假设碰到一起。它就会产生什么呢。会产生骨。上面所有的东西都是骨。所有的东西都是。从起心动念开始，已经。
吃过了。为什么是果呢？因为从这里开始，再往上，所有东西都不可更改，只有什么地方可以更改，只有基本假设能够更改。因为外部因素，我们也。
控制不了，我们也改不了，这是缘。因和缘碰到一起，就会产生起心动念。起心动念会带来我们的言行举止。言行举止呢？就会造成我们的千差万别的爱。
我们的爱员工，爱客户。是爱出来是不一样的，那么这个呢，会导致我们事业的现状就不一样。所以大家看完这里之后。我们看，唯一能动的就只有这个地方。
其他地方是动不了的。起心动念一出来，就已经决定了所有的东西。一念善，众善相应而来，一念恶，众恶相引而来。 所以我们叫念念即人生。
因果不可改，智慧不可辞。所以很奇怪，那我们来看基本假设有哪些东西。基本假设有，有些人认为性本善。有些人认为性本恶。那么这不同假设的人，他在做企业的时候，他的选择就不一样，因为他碰到外援的时候，他起心动念不一样，他的言行举止就不一样。
比如性本善的，他可能更愿意用儒家思想去管理公司，性本恶呢，他更愿意用法家的思想。对吧，你看这就会不一样。还有些人相信因果循环，报应不爽。
那他和不相信的人是不一样的，你看，中国的食品安全就是因为很多人他不信因果。他只管现在。还有一些人认为，人生百岁。 是童年。
就比如说我们华为的任正非老先生，他已经过了80周岁的生日了。但是他还每天在工作。那么同样的，华为也有一些45岁就退休的员工，华为45岁就可以退休。
退休之后呢，就开始享受生活，就开始不干活，开始游山玩水。都有，这背后是什么？是因为你的假设不一样，认为人生百岁是童年的他就可以充满激情。
所以还有事少钱多，离家近，这是很多人的追求的目标。那么追求这样的目标的人，他做出来的事情和为中华崛起而读书的人做出来的事情就不一样，因为起心动念不一样。
有的人相信利他就是利己，有的人认为那只是满口的仁义道德。所以，有的人认为失者必就是认为领导者都是无能的，而有的人认为领导者还是很厉害的。
有的人认为人不为己，天诛地灭，有的人认为人不为己，天诛地灭。对吧，这两种是不一样。人不为己呢，是为了自己的利益，人不为己呢，是为了自己的修行。
你看这里面它就会导致言行举止会有巨大的差别，这个巨大的差别就会带来你的事业的巨大差别，它的根因一定都是在这个地方。那么有什么办法可以让我们这些基本假设是正确的呢？
有什么办法呢？我们都是靠脑袋去想。因为作为一个企业的经营者，面临各种各样的选择，要做出各种各样的决策。我们最重要的是正确的决策。
怎么样才能正确。有一种东西，叫做天道。天道就是。 的规律。我们只有符合客观客观规律才能正确。怎么符合客观规律呢？这就是我们回到我们的古圣先贤教给我们的各种各样的东西。
老子说的无为，阳明先生说的致良知，孔子说的仁，孟子说的义，讲的都是一个东西，就教我们是怎么符合天道的。当然，我们的毛主席。
可能讲的我们可能更能听得更懂一些，叫做我们的主观意识要符合客观存在。因为我们自己的主观意识是受自己各种私心杂念的影响，它不是客观存在的真实呈现。
这时候你做出来的决策。就有问题。所以，为什么阳明先生悟道之后，他能百战百胜呢？是因为它符合了天道。但是我们现在很多人啊。
我也看过传习录，阳明先生的传习录我也看过毛选，但是我为什么还是做不到呢？因为这东西很难。阳明先生是12岁立志。12岁立志，37岁才悟道。
他苦苦追寻了25年，他才悟道。对吧，他的追寻程度是什么？这25年他没有一天不再追寻这个方向，甚至连结婚的时候。都在铁铸公求道，新郎都不见了，那我们花了多少时间在这上面？
我觉得能花100个小时在这上面的人都已经很厉害了。很多人可能只是道听途说而已。所以这个东西才是真正值得我们深入的去研究最后我们的事业的。
能做多大是取决于这个地方。好，我们分析完。 底层逻辑之后，我们刚才这里回到1啊，我们再展开到2，这个2是一个是方向大致正确，一个是组织充满活力。
我们刚才讲一念善，众善相应而来，一念恶，众恶相应而来，那什么是善，什么是恶。对于企业经营来说，什么是善，什么是恶？这个非常重要。