战略 第三部分
我们来看看方向大致正确。方向大致以客户为中心。第二个部分叫核心竞争力，第三个部分叫聚焦。以客户为中心。我觉得很多公司都会说，也会做。
或者我们这样，我们这里都是经营企业的。认为自己不是以客户为中心的，举个手看一下。啊，都没有到好好，我们都是以客户为中心，至少我们自己是这样认为的。
我给大家讲一个真实的故事。这是上世纪90年代的某个办事处主任。陪同任正非。去拜访客户，忘记带礼物了。 后来发生了什么呢？
任正非当场给了他一耳光。大庭广众之下。当然，这是90年代啊，任正非那时候刚从军队出来也没多久，这是军队的作风。而这个办事主任其实很冤，我跟他蛮熟的，是谁就不说了，因为那个时候能做办事主任的人还是挺有名的。
他说，其实我是头一天开车去接老板。那我考虑到他有行李啊，所以我就把后备箱全清空了。去接他，第二天一大早，他就打电话给我，我那天早饭没吃，脸没洗。
直接就去接他，去拜访客户，结果是因为这个原因忘了带人。我们讲这个故事是什么呢？大家来思考一下。任正非这一个耳光，他背后的起心动念是什么？
他的起心动念背后的那个基本假设。 是什么？我们去想一想。以客户为中心。我们和任总有什么不一样吗？这个大家只要去意会就可以了。
你看，所以不同的。就会做出不同的言行举止。从那之后，任正非下了一个命令，我到哪里都不许来接我。后面大家看到有拍照，任正非在等出租车的照片。
后面呢？也有些新人不了解。真有不怕死的，还真去接任正非？被当场撤职。所以你看这就是。以客户为中心，你的。理念到底有多坚定？
谁是我们的客户是企业经营的首要问题，我们先要找到我们的客户。为企业创造价值的主体才是客户。这里呢，问大家一个问题，企业内部的下一道工序。
是不是我们的歌？不一定。是在华为，不是。在华为一定是所有的。都是面向客户，而不是面向企业内部。面向企业内部会出问题。比如说我以我们咨询公司为例。
如果。我们的老师，我们的客户经理，我们的项目经理。不是面向客户，而是面向。 我们内部的谁谁谁负责的话。大家可以想象一定会出问题。
所以呢。所有的。组织都是面向客户。都不是面向内部的某个部门。那么怎么选择客户？实际上这个是很有学问的。我们的客户一定是能够。
铁心和我们走的人，才叫我们的客户，所以你选择哪一帮人，谁才愿意铁心跟着你走？就是。毛泽东选集的第一篇中国阶层，中国各阶层分析。
第一句话就是谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。不同的领导人，他选择的敌人和朋友是不一样的。这个选择不一样，整个革命的性质就不一样了。
他做完各阶层分析之后，他得出的结论。是大地主阶级，大资本家不可能是我们的朋友，只能是我们的敌人，而小资产阶级呢？他有可能是我们的朋友，但是他是摇摆的。
他只有在被压迫的时候，才是我们的朋友。只有无产阶级才是我们坚定的工业。所以我们的客户。是瞄准这帮人。客户选择。我们的价值主张是打土豪，分田地。
所以大家选客户的时候不要盲目，不要觉得只要买了你产品的人就是你的客户。你一定要找到。一帮人。能够坚定的跟你走的。所以，你要找到一帮人，深深的爱上他们，也让他们深深的爱上你。
这是你的基本盘。如果你找不到，你就不要往下做。 当我们。找到了客户之后。我们要做一件事情。这里先讲一个误区啊，叫做引导客户的需求。
引导客户的需求，这句话有很大的问题。因为客户的需和求是两个事情。客户的需是无法被引导的，只能挖掘客户的求是可以被引导的。
客户的需是什么呢？是他内心的渴望。是他的苦与痛。这个痛。我们只能挖掘，只能倾听。不能引导。当我们挖掘到他的苦与痛之后，我们给出我们的解决方案。
去满足他的苦与痛，去解决他的苦与痛，这个是可以引导的。 引导到我们的解决方案上来，而不是别人的解决方案。所以。如果我们只说要引导客户需求，这个会犯很大的错误，会犯哪些错误呢？
第一个就是我为客户想。我觉得。你只要把我放进去。你就很难。了解客户。因为。你就缺乏了同理心。所以为什么说同理心是创新的源泉？
因为你要把我去掉。第二个呢就会陷入到技术之海。有很多。从技术出发的。企业。我我不是说技术不好，我们去研究基础的技术，这个也是非常难能可贵的，但是我们一定要瞄准客户的苦与痛，这两个必须要结合起来，如果仅限于说我的技术好。
这是没有用的。 我们的技术也是为了满足客户的需求。如果我们没有挖掘到客户的苦与痛，我们就会除了性价比之外，再也没有想象力了。
我们只能去。跟别人拼价格。所以呢，我们也容易把概念。当做需求。比如AI起来了，我们认为。AI就是客户的需求。实际上，客户需求的肯定不是AI，而是AI。
带来的。便利性。所以。这里面。主要是我们要澄清这样的一个误区。真正做到。同理心。 那么我们现在。了解了。客户的苦与痛我们要做一件很重要的事情，因为我们作为企业，它是一个组织行为。
我们一定要面向客户排兵布阵。这就是我们的执行环节。刚才讲完重点任务之后的组织调整是要面向客户排兵布阵，如果你舍不得派优秀的人去接触客户。
那你永远都无法挖掘出客户的苦味度。我们一般公司接触客户的是哪些人呢？有销售。对吧，有售后，他们可能会接触客户。但他们是不是适合挖掘客户苦与痛的呢？
不一定。当我们发现一个人，他在客户那里，他的话很少，他只是简单的问题句话。而客户。 能够滔滔不绝的。表达自己内心的。一痛的时候，你就知道这个人才是高手。
而不是我们到客户那里，我们滔滔不绝的把我们的解决方案去告诉客户，这种销售不是好的销售。会问问题的人。才是高手。为什么？因为他有同理心。
如果他没有同理心，他简单问几个问题，客户可能什么都不会说。第二个我们要关注客户的，客户为什么，因为我们的产品往往是给客户的，客户使用。
我们是给我们最终的用户使用，我们关注的是用户的价值。第三个呢，就是要围绕客户建立客户的需求，建立流程。我们建立流程不是为了方便我们自己，是为了方便我们和客户连接。
所以这个流程的出发点。 第四个呢，是部门对客户的独特价值。就是我们。公司的每一个组织，他的最后的着眼点是对客户的独特价值，不是对内部某个部门的独特价值。
最后是以客户结果为导向的KPI的解码，这个是个人，所以从个人到组织到流程，然后到前端。这要面向客户排兵布阵。那么我们。一定要了解我们的价值分为两个，一个是效用价值，一个是虚拟价值。
效用效用价值是功能性，就是我们有什么功能，比如说可以打电话，可以上网，就是功能性。我们的虚拟价值呢，是和人的情绪相关的。
我们要由功能型走向温暖型，再走向光明型。这里有一句话叫做因为有价，所以有价。 功能型它是可以衡量的，实现这样的功能要用哪些材料，要用哪些元器件，它是有价格的。
但是情绪价值是无价的，所以因为无价，所以无价可能。不需要成本，但是它可以提供很大的价值，所以我们要挖掘的是这两方面的价值。
我们。回顾一下，首先从理念上是不是真的以客户为中心？然后是不是真的有同理心去？真正挖掘客户的苦与痛，是不是面向客户排兵布阵，是不是除了功能价值？
还会去挖掘虚拟价值。以客户为中心是我们的一个关键点，我们做所有的事情都不能脱离这个基本点，但是我们企业还有另外一个基本点，就是自己的。
核心竞争力。什么是可行性？ 在哪里？是规模吗？还是利润。还是现金流。什么代表我们的核心竞争力？就是我们到底是要追求规模呢，还是追求利润呢，还是追求现金流呢？
还是其他的？我们要追求的是成长最大化。成长最大化，什么叫成长最大化呢？是在。围绕着企业的核心竞争力。最大限度的保持市政市场的覆盖率。
这里给大家介绍一个概念，叫做有效规模。有效规模呢指的是比如说我是做咨询的。但是我只做成本管理咨询，假如说我今年做了一个亿。
另外一家公司呢，他也做了1个亿。但是他是通过各种各样的咨询，除了成本咨询，他还有营销，还有ipd，还有HR，还有战略等等。
他加起来1个亿，那它的有效规模就没有我的有效规模好。因为这证明我的产品的竞争力比较强，我只靠一个产品就能做到。这是从产品来看。
从覆盖的范围来看，如果他是在全国做到1个亿，而我是在深圳做到1个亿，那也说明我的有效规模比它的有效规模好。为什么？因为我比他。
抗打。我在这里就能够。打得过他，我有市场的覆盖率，在这个地方我能把市场的能够抢占百分之二十三十的份额，而他是靠全国每个地方可能1%，0%点几。
所以这叫有效归纳。我们要追求这个有效费用。 这才是证明你有核心竞争力。我们不能。在一个地方到处杀土。胡椒面。这是。要追求成长最大化。
所以这个。就。如果我们有这个理念，我们就知道企业的钱。应该怎么花？我们企业的钱呢，首先我们要有利润来源，业务一定是利润导向。
而不是。收入导向一定要赚钱，因为公司所有的发展都必须要依靠业务带来的利润。那赚了钱之后我们怎么花呢？我们要花到两个地方去，除了我们吃饭啊，除了我们今年我们要吃喝拉撒之外，老板是不是把钱全揣在兜里？
我们要花到两个地方去，第一个要投放到市场上去。他一定会给你回馈，第二个更重要的是要不惜代价。争夺战略制高点。就是要打造我们的核心竞争力。
在这个点上。任正非说，上甘岭虽然不打粮食，但是上甘岭要是丢了，就没有打粮食的地方。这是为了我们的长远发展。对，华为有一个8%的利润率的。
含量标准。就是你去看华为的财报，它每年的净利润率差不多都是8%上下，因为他觉得这样的一个利润率是。成长最大化的表现。多赚的钱。
要投到未来。当然少赚钱那也不行，必须其实他赚钱肯定是要超过8%，但是他要花很多钱。 出去投到核心竞争力上面去。所以成长最大化呢，背后有两个哲学思考，一个叫做微柑橘战略。
这个任总说，华为几十年来其实就是一株微柑橘，它早期不过是一株微柑橘草籽，然后迅速成长为一株小苗，然后抓住几个重要发展节点，以每分钟一英里的速度迅速扩张。
为什么？是因为它的前面。把核心竞争力、把有效规模做起来。如果我们在深圳。能够覆盖。20%，30%的市场占有率，我们在全国就一定可以。
所以你就会以每分钟一英里的速度迅速扩张。第二个哲学思考是深淘滩低作业。这个是都江堰。 都江堰带给我们的启示。两千多年了。
深淘滩是什么意思呢？就是要不断地挖掘内部的潜力。降低运行成本，为客户提供更有价值的服务。这是在内部用工。那么第一作业就是我们要把利润留出去，不要全部。
放在我们这里。我们要留到他该去的地方。这样企业才能长期稳健的发展，这也是成长化最背后的哲学思考。接下来呢，我们讲怎么聚焦。
这里呢讲了三个点，一个是聚焦主航道。抢占战略制高点，战略制高点它有很多方面啊，比如说成本，成本也是一个战略制高点，功能、性能、品质、品牌、标准都是战略制高点。
越往前。 越难，越往下越容易，成本这个点相对比较容易。聚焦在一个点上，全力攻击，就一定能有所突破。是一定啊，因为当你力气小的时候，你就把目标定小一点。
第二个呢，是一定要舍得放弃，如果我们什么东西都抓住不放，我们的力量就无法聚焦。第三个呢，是要建立开放的体系。要用开放的系统来借力。
比如说你想把成本作为战略制高点，自己没办法做。就可以和我们。华世华合作是吧，我们是做专门做成本管理咨询的，我们的。而且可以包结果，那也许就可以帮你打造这样的一个战略制高点。
而且我们一般来说，在一个行业我们只能做一家，我们做了你就不能做竞争对手，那在短期内你就。拥有了一个这样的战略制高点。 反过来也一样啊。
假如说竞争对手。先跟我们合作，那我们也只能。排他。所以。这是怎么聚焦？但是说起来容易，做起来其实蛮难的，我举一个我们咨询行业的例子。
比如说跟我们名字很像的叫华宇华，我们叫华师华咨询，华语华咨询呢比我们名气更大，大家在机场都能看到它的广告。他有个很著名的口号，叫做不投标不比稿。
不参与投标。那有一次呢，有一个很大的企业邀请他去投标。他说我不投票，你要么就选我。别人说我们是想选你，但是我们还是得投标啊，因为我们公司流程就是这样的。
他就问他，他说，那要是世界定位大师来了，他也要投标吗？我说，那他肯定不用。他说，那我请都请不来。然后华一华的那个老板叫华山。
皇上说，那我明白了。 那还是我不够优秀。那我就再去努力，我就再优秀一点，但是我不投票。那他怎么个优秀法呢？他每天早上5点钟开始写作，写3个小时。
一年365天，连春节都不例外。他用高质量的输出来倒逼高质量的输入。它聚焦在这个点上。聚焦。不容易，要下苦功夫。那是我聚焦了你没有下功夫。
你下功夫。然后把你的点缩小，你一定能够有所突破。所以呢，这个是。怎么聚焦？方向大致正确，这三个点以客户为中心，围绕着自己的核心竞争力，然后。
下苦功夫聚焦。你的方向。 就大致政权。