战略 第四部分
大致正确之后呢，还要组织充满活力，组织充满活力我也讲三个点，我先介绍一下。热力学第二定理。这个是任正非非常推崇的一个宇宙规律，这是一个宇宙的基本规律，他是说在一个封闭的系统内。
必然走向死亡。伤是混乱程度的。代表。那么我们要。对抗死亡，死亡是历史规律，但是我们的责任呢，是延长生命。我们要对抗死亡。
我们要逆商怎么办呢？第一个就是要开放。开放的系统才能商检。那么某种程度上，像我们这样的咨询公司。也是各个企业封闭系统的企业开放。
的一个。 富商，我们可以给企业带来一些新的东西。所以像我们呢，富商可以打破平衡，促进商检。第三个呢，是引入富商要注意它的质量，不是说我只要开放就可以了，一定要注意质量。
第四个是熵增与熵减，它是同时发生的。比如说我们的生命。它必然是走向衰老，但是我们通过运动在短期内也可以焕发活力。这是一个规律。
那么对企业来说呢？通过耗散结构怎么。保持活力怎么商检呢？这里右边是一个平衡态。左边是一个。打破平衡的状态。在华为有8个字很奇怪，叫做乱中求治。
治中求乱。前面很容易理解，但是。他有意的自中求乐。我们看我们的朝代，每过三五百年就要改朝换代。为什么呢？因为。阶层固化。
阶层固化它是个必然的现象。如果没有什么东西去打破它，它最后就会走向死亡。所以我们要有意识地去打破它。怎么打破呢？第一个就是开放一杯咖啡，吸收宇宙能量。
我跟你们说，华为周边的咖啡店生意都特别好。因为华为公司给高管。发咖啡券。必须要用完，必须要去喝咖啡，吸收宇宙能量。第二个呢是不断的变革。
华为的变革。每年都在进行。华为轮值CEO、轮值董事长。现在是签署。 主席郭平写了一本书叫做常变与常青，描述了华为。近30年来。
变革的过程。每一年都在变。你必须自己保持这样的变革，第三个是靠核心价值观坚持自我批判，这是活性因子。当我们有这三点，我们就会打破平衡，但是打破平衡之后呢，它必然会走向新的平衡，我们又要去打破它。
所以当我们在华为的时候就觉得很奇怪，感觉组织特别的混乱，一天到晚在变。外面的人觉得我们搞不清楚华为，我们在里面也搞不清楚，是因为他一直在做着商检的事情，试图。
对抗死亡。你看这这个是一个基本的原则，组织怎么保持活力，一定要有这样的一个思想，一定要开放。 就很多人认为华为之所以。能够这样，是因为有很多人才。
毋庸置疑，华为每年都从。985C9，最牛逼的高校里面，把顶尖的人才招聘过去。但是，人才不是华为的核心竞争力。对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。
为什么这么说呢？我是南邮南京邮电大学的研究生毕业。1997年。在我之前。但是我当时的男友还是很牛的。当时南邮的本科分数线直逼清华、北大。
在我之前，我们没有一个研究生去华为，没有。我们这一批是第一批去华为的，因为华为。我们觉得深圳的一个民企。 我们的正规途径是去。
电信局就运营商，那时候运营商非常好。但是去中兴通讯的就华为的当时最大的竞争对手，去中兴通讯的却有很多。包括中兴通讯的前任董事长。
殷一民，殷一鸣就是我正宗的师兄。所以，就人才来说，中兴通讯并不输于华为，甚至比华为更好。所以我们说，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。
人才是长出来的。有的人说人才是选出来的，有的人说人才培养出来的。都对，这两个结合起来就是人才是长出来的，好苗子加好土壤，就会涌现出人才。
那么我们主要是来看。怎么？ 打造好的土壤。因为我们作为企业的经营者。我们要栽好梧桐树，引得凤凰来，那这个好土壤怎么打造呢？
人才发展的本质是事业的发展，这个包含几层含义，第一个呢？是人才的发展会带来事业的发展，第二个事业的发展人才才能发展。要不然。
人才就会憋死在这个地方。好，这里呢，我讲4个点啊，其实就是4句话，但是每句话背后呢，还是有些含义的。第一个叫做圣论，是个伪命题。
就我们。有一个岗位，我们总是在想，我们要找一个能够胜任这个岗位的人来。这是对的。但是从另外一个方面。我们要。 尽量通过组织的能力来降低对人才的需求要求，降低对人才的要求。
用二流的人才做出一流的事业，这才是组织的能力。所以我们怎么怎么打造这个组织呢？在华为叫做合弄制。和弄制就是合起来弄的意思很通俗易懂。
大家都听过华为的铁三角。尤其是市场部大家都见识过，对吧，铁三角客户经理。产品经理、渠道经理三个人一起上。单就客户经理的销售能力来看，华为的客户经理真不怎么样。
他的水平跟很多我们小公司的销售比，其实差很远，因为他都是刚毕业没两年的大学生。有什么社会经验？ 对吧。但是它有铁三角，而且更可怕的是，铁三角还可以互换炮火。
所以它整个组织能力。也就没办法比。所以我们要通过组织降低对人才的要求。而不是我们要找。一流的人才来胜任，这是对组织的要求。
第二个呢，是能力建在组织上，不是建在人身上。能力。现在组织上的。最大的体现就是可以轮岗。就是我换谁都可以。比如说余承东如日中天，我们知道他在华为终端，但是真换一个人不行吗？
可以。它不会影响华为判断的。这就是组织的。厉害之处能力建在了组织上。这需要靠。 支撑需要靠文化支撑。华为市场部每3年就轮一次岗。
不允许在一个地方待超过三年。但是并不影响它的市场的拓展，这就是能力建在了组织上。第三个叫做猛将，必发于士卒。我们前面两个讲的是组织，上面两个讲的是组织，下面两个呢讲的是人才。
猛将必发于士卒的意思是？绩效是第一位的。实践才能出真知。所以华为选拔干部首先看的是绩效。如果你在一个岗位上干不好，你是没有提拔的机会。
你首先是要把绩效干出来，你在这个岗位上干得好，才有机会到其他的岗位，或者到更高的岗位上去给你锻炼的机会。除了绩效之外，当然能力。
排在第二位的。第三位是价值观。价值观是什么呢？前面讲的就是各种基本假设，前面讲的基本假设，比如说我们余承东的价值观是什么。
只做第一，没有只做第一，不做第二是吧？别人能行，我为什么不行？这是他的价值观，他要做就做第一。他是一个乐观主义者，那也有的人呢，是悲观主义者，他首先看到的是问题和困难。
那么问大家一个问题，是乐观者正确还是悲观者正确？多层的。悲观者永远正确，乐观者永远前行。所以呢。在很多时候，乐观者。可以做一把手。
悲观者可以做副数。这华为叫做狼狈组合。 第四个是品德。品德是一个否决项。如果品德不达标。那你前面再好也没有用。但是品德的要求对不同层级是不一样的。
越基层对品的要求越低，越高层对品的要求就越高。小胜靠智，大胜靠德，因为基层你只要管好自己就可以。高层，你心里要装下更多的人。
所以，这是猛将，必发于士卒。最后一个是关注人才的发展，我们前面讲组织的时候，好像华为不关注人才的发展，好像只要有组织就可以了，但其实华为非常关注人才的发展。
而且。它是滴灌，不是漫灌。什么叫滴灌呢？就是阴冷。 啊，一。根据你的绩效，根据你的能力，根据你的价值观。来针对性地培养你。
这个培养可能是华为大学的培训，也可能是岗位的轮换。不断的。让人才在华为这片地里长出来。所以这是他不缺人才的原因。好，我们再介绍一下价值三段论。
价值。创造价值评价和价值分配，这是价值三段论，权力创造价值。正确评价价值。合理分配价值。我们知道分配机制。是一个非常重要的点。
我们改革开放。 就是从大锅饭到。分田。到货对吧，改变了分配机制，一下子就激发激发出了生产力。那问大家一个问题啊，是先有价值创造，还是先有价值分配？
先有分配吧。先有分配，也有先有创造的。都不对啊，是先有价值评价机制。有了这个之后，大家就知道怎么干了。我知道我这么干。能拿到多少钱？
所以很多公司老板说，兄弟们好好干。但是你没有价值分配机制。大家是不会相信这句话的。一定要先有分配机制，要公开公布出来。所以员工。
要的是你。 意义，而不是道德。不是说不要讲道理，但是我们要更多地讲利益，利益比道理更有说服力。第三个呢，是组织绩效和个人绩效。
大家认为哪个重要？哪个更重要？七小时。这个大家都答对了，组织绩效远大于个人绩效，组织绩效是和公司的战略。直接对接的。组织绩效只需要考核，不需要考评。
什么意思呢？它是可以直接算出来的。不是通过人主观的去评价的。个人绩效需要考评，但是也必须以考为主，以评为辅。所以我们目标的。
分解非常的重要。比如说华是华的。项目经理。我们是做成本咨询。那我们用什么指标考核它呢。如果。我们去评价他，说他态度好不好。
那谁来评呢？比如说我来评对吧？总算我不会徇私舞弊吧？我是自己公司公司的老板。但是这样就会导致他想办法讨好我。想办法在我面前表现，这不是我想要的。
所以我们一定要用结果指标，以考为主，以评为辅。那么考核他的项目成功率，考核他的尾款。考核它的复购率。这才是结果指标。这些是硬邦邦的。
那在华为有一个部门叫做HR。 人力资源部这个部门怎么考核呢？这个部门用的是收入绩效比啊，收入薪酬比，收入薪酬比或者利润薪酬比。
因为人力资源就是。要提高人均效率。我花了这么多钱，产出是多少？这才是结果指标。好，第三个是管理的有效性和规范性。管理是追求有效还是追求规范？
管理是追求有效，而不是追求规范。规范对我们没有意义。但是很多公司会误入歧途。 我们一定是。要以结果为导向，追求有效性。绩效是和什么东西比啊？
你怎么来评价他的绩效？是和别人比。还是和自己的过去比。还是和什么东西比？都有。绩效是和目标比。因为我们要的就是目标。我们做所有事情，就是为了实现我们的战略目标。
所以我们要和目标。所有的一切。衡量我们。管理是不是有效，衡量我们的绩效考核是否是不是合适，只有一个标准，就是导向冲锋，导向增长。
如果你觉得这个考核体系非常的合理。但是大家没有干劲，说明他有问题。这是衡量它的标准导向冲锋导向增长。最后，我们来看企业文化。
第一个格局是一种更高层次的。利益计算。格局不是不讲利益。而是。讲更大的利益。而且。格局是一步一步提升的。当人吃不饱饭的时候。
你跟他谈。更多的利益是没有意义的。所以我们首先要满足员工的吃饭的需求。当一个人的生理需求满足之后，他就会有。 被尊重。他就会有归属感的需求。
当这个需求再满足之后，就会有自我实现的需求，所以我们不能要求所有的员工通过文化的学习就得自己自我实现了。这是不符合人性的。
当然作为员工自己来说，它又是另外一回事，我们这个是从经营者的层面，我们一定要顺应人性做管理。所以我们。这个格局一定要。有层次的去引导。
不图小利，必有大谋。这就是人性。第二个呢，是上下同欲者胜。这句话大家都听过，大家也知道，那怎么做到上下同欲者胜呢？首先，我们来看你到底同欲于什么。
同欲于利。是一种同语法。 那。同一于目标就比同一于利益会更高一点。同意于战略的。它更高一点。那么我们怎么来做呢？刚才前面讲了，我们不是利益比道理更有说服力吗？
所以我们的组织、我们的流程就要把这几个东西统一起来。我们通过结果导向的绩效。就把目标和利益统一起来。然后我们通过战略解码，通过组织承载的独特价值。
爸。目标和战略统一起来。但是比这更高的是同意与使命。如果要统一于使命呢，那就必须要有文化建设，而不是通过。考核通过组织。
单纯的组织建设能够完成。所以我们来看一家公司，它。到底行不行，就看他上下同域的层级到了哪一层。那很多公司只是同意于利益，他的利益和目标没有绑定在一起。
其实老板非常痛苦。他分了很多钱出去，却没有得到他想要的结果。如果他能同一于目标就会好一点，但是它的战略如果没有分解到组织，前面讲的，如果它的组织结构并没有做调整。
他也完成不了他的战略目标。当然更好的是通过文化的建设。能让大家同意于使命，当然这个首先是老板自己有没有同意与使命啊，这个使命到底是老板写出来的，还是自己的个人使命已经和公司使命融为一体。
如果没有，那大家就不用去追求这个点了。 或者你要升级你的个人实力，或者升级你的公司实力。第三个呢，是思想权，是最大的管理权。
大家知道，任正非占华为的股份只有0%点几，1%不到。但是。他在华为具有绝对的掌控权，因为他掌控了华为的思想权。那很多老板说我百分之百的股份，我也没掌控我公司的思想权。
怎么掌控思想权？员工好像他，我说他就不听。任正非说，这个华为的人就会听。为什么呢？因为。我们所思所想，要符合天道，越符合天道，大家就越容易认可。
就越容易听。因为每个人心中。都有良知。怎么激发他的良知？ 怎么激发大我？你只有符合天道，用大我才能激发大我。有的企业老板人很好。
员工有一些违规，有些甚至有些。小的侵害公司利益的事情，他也。容忍了。他觉得我这就是善。实际上，这不是善。这是2。小善如大恶。
他在纵容别人的贪欲。姑息养奸。所以我们一定要。按照天道，才能够有思想权。如果我们按照自己的私欲。别人怎么可能会跟你同频呢？
接下来。效率优先就是公平。 我们在考核上面往往会去追求公平，实际上这个没有意义。追求效率还是追求公平？毫无疑问，我们是追求效率。
追求效率就是辩证辩证唯物主义，追求公平就是机械唯物主义。因为事物是动态的，只要我们追求效率，从长远来看，它一定是公平的，是金子总会发光。
当然，如果我们的考核连基本的公平都没有。那也没有那个意义。那说明这里面的私心杂念太多了。第五个是除恶务尽本身就是恶。极致的管理会带来极致的伤害。
为什么。很多公司会把管理做得很极致。要打卡呀，嗯。要早退一分钟也不行啊。因为我们管理的对象是人。我们对视。 要狠。对，人要好。
我们可以追求极致的成本竞争力。但是我们不要追求极致的管理，它带来的极致的伤害，伤害的是什么呢？伤害的是人心。经营企业就是经营人心。
今天呢，我不好意思啊，超时了。然后，我们就讲完了这个方向大致正确，组织充满活力。这两个小时没办法讲全。最后呢？我们还是用一个例子来结束。
这个例子呢，就是我们华石华的例子，那么华石华咨询大家都知道，可能很多朋友知道我们是做成本管理，我当时呢，也定了一个目标，就是3年内要成为成本管理咨询的。
第一，品牌。2024年到2027年，这个是什么。这个是我们的P。3年的战略目标，当然我们每年都有拆解，这个就不跟大家细讲了，太琐碎了。
所以这个是我们定出来的。我们的。那我们怎么完成呢？我们就是帮助企业构建极致成本竞争力，我们就是干这件事情，这是我们这3年的战略目标。
其实我们可以做很多事情，比如说今天我讲战略，好像讲的也还行，是吧，我们可不可以做战略咨询呢？也可以做，但是我们没有选择去做，为什么。
这是因为我们前面。我们要聚焦，我们要聚焦在最有把握的一个点上，我们要借力，我们要借趋势的力量，因为现在。大家内卷很厉害，更需要降本真相。
我们要借自己的。 核心能力。当然，我们这里也借了使命的力量，我们也借了客户的力量。我们甚至也借了对手的力量。和我们员工的力量，今天这个会上全是我们员工在这里布置的。
我们嗯，也非常感谢。好，这是我们的三年的战略目标，最后我们讨论一下愿景和使命。我再问大家一个问题，是先有愿景还是先有使命？
先有使命。大家都认为信仰使命是。这个问题呢，我曾经在华为的咨询老师的群里面问过，500人的大群全基本上全是华为出来的做咨询的老师。
跟今天一样争论不休。没有标准答案。但是我个人认为呢，先有愿景会更有力量一些。愿景是什么？先来看看我们华是华的愿景是什么？
华西华的愿景是愿中国涌现千百个华为。这样的话呢。就会国强民富。中华有。所以我们来看愿景是什么。愿景是我们心中。涌现的美好的画卷。
它是一幅画面。它是我们的梦想，是我们和世界的一个对话。我们希望世界变成那个样子。变成了一个美好的画卷。这是愿景。当我们有了。
这样的愿景之后呢？我们和客户的关系就会发生微妙的变化。我们有对立的甲乙方的关系。变成了我们携手共同描绘这样的一个美丽的画卷。
所以当我们去跟客户交流的时候。当我们去帮助客户的时候，我们就更容易做到无条件。我就是要来帮你的，为什么呢？因为我帮了你。
就是在帮我自己实现那样的一个美好画卷。当我们有了这样的一个愿景。我们就有了力量。那我们怎么样实现这个愿景呢？这个愿景。是要跟自己的核心能力相关的。
那我们的使命，使命就是为了实现这个愿景要去做的事情。 我们的使命。就是华是华的公司名。叫做华为的老师，阜南中华的企业。我们通过这样的一个使命，去实现那样一个美好的画卷。
好的，谢谢大家。