战略 第一部分

OK, 好，那我们就开始了。首先，欢迎大家来参加这次交流会。好，谢谢，呃。今天呢，我们呢是先把华为怎么做战略的给大家做一个介绍。

这个大概会讲一个半小时左右。然后剩下的时间呢，我们来做交流。呃，大概是这样的一个安排啊。大家知道华为的战略呢，它是成体系的，那么我们在这里面能够学到哪些东西，今天呢，我想呃给大家分享一下。

这个分享呢，分四个部分，第一部分呢，就是介绍华为的战略工具，还有它的流程。第二部分呢？分析一下战略的底层逻辑是什么？最后呢两个部分是，一个是方向，一个是。

组织。方向大致正确，组织充满活力，这是华为的做法，我们来看看它这里面藏了哪些东西是值得我们学习的。这就是今天我们就分这四个部分。

那么第一部分呢。第一部分呢，主要讲两点，一个是华为的工具，叫做BM模型啊，第二个呢，是华为的战略解码的一个过程。首先问大家一个问题啊，一流的战略，二流的执行。

二流的战略，一流的执行。A和B。大家选哪个B，有选A有选B啊。因为这个是一个很经典的问题。就关于战略到底是。战略重要还是执行重要？

这样的重要。 执行更重要。好。那我们来看一看华为是怎么解这个题的。华为呢，全都要，全都要对唐总说的太对了，对，华为是成年人啊，都要因为战略和执行呢，是不可分离的。

它是统一在一起的。所以呢，华为的这个战略的工具叫做BI模型。业务领导力模型。这个模型呢，是从IBM学过来的，十几年前。就开始用这个工具在做战略，做了十几年一直在用。

那这个模型呢，就是旁边这个美国老头啊，这个老头叫郭士纳。是他的发明。郭斯，那是1993年。加入IBM，成为IBM的CEO。

他拯救了IBM，在他加入IBM之前呢，九二年IBM亏损了50个亿，九三年亏损了80个亿，我讲的是美金啊。所以IBM那时候快完蛋了，全球找CEO甚至都动过比尔盖茨的念头。

后来就找了这个高希那。郭诗娜娜妙手回春。九四年的时候，IBM就盈利30亿美金，后面重回巅峰，越来越好，所以在他离任的时候呢，他邀请了哈佛商学院的教授一起把他在IBM的这些。

经验。总结成了一个模型，就是BM模型。更奇怪的是呢，哥斯纳。刚进IBM的时候，被人称为饼干怪兽。因为他原来是做饼干的。大家知道他做什么饼干吗？

说对了，奥利奥。 对，所以你们是不是觉得很奇怪，这样的一个人，做饼干的一个人，能够把一个高科技企业重回巅峰，这说明这套工具还是很牛逼的。

好，我们来看看这套工具到底是。包含哪些东西啊？我们看它这里中间是8个模块。左边是战略，右边是执行，中间呢有个小点衔接起来。

这个小点就是战略解码。战略包括哪些东西呢？从市场洞察开始。市场洞察是看外面。看看我们的整个外面的，包括客户，包括。竞争对手包括整个宏观环境是怎么回事，然后战略意图呢，是看我们自己，我们到底想干啥，我们在这样的一个大环境里面，我们的定位是什么。

通过外部和内部的。洞察了。得出一个创新焦点，就是我们到底要干什么。得出创新焦点之后呢，就做业务设计，就是我们怎么干。这个四个部分呢。

就是整个战略的。系统部分待会儿我会把它展开啊，给大家讲一下，但是今天呢，没有办法把它讲的很完整。这个BM这个课要讲完整，一般来说要3~5天，那今天呢，只是大家看看全貌。

然后这边呢是执行，有了战略之后，如果没有执行。它就会变成。二流、三流、末流的战略，战略再好，没有执行是没有任何意义的，所以必须要通过战略解码得到关键任务，就是我们今年、明年、后年，我们分别要完成哪些必须要完成的任务，才能够支撑这个战略。

那把任务分解之后呢？ 要有组织来承载，所以要有正式的组织，我们的组织架构要做调整。才能够支撑这个任务，有了组织之后呢？还要有人才。

所以这个我们的人才到底够不够？如果不够怎么办？那么这一切还需要有氛围和文化来促进大家往这个方向去走。所以这个是它中间的8个模块，把战略和执行怎么分解，怎么一点一点的。

落实到组织里面去，这是它的一个全过程，那么贯穿这个过程呢，有两个东西，一个呢是价值观。我们往有些方向走，如果价值观不对，你是走不到那个地方去的。

下面呢，这个是最重要的，就是我们的领导力。必须要有一个坚定的领导，就像波斯纳，他空降到IBM，刚开始被称为饼干怪兽，但是他的领导力非常强，很快一年时间就把IBM这样的一个。

蓝色巨人从。 扭亏为盈，盈利30亿美金。所以领导力就是让人跟随你的能能力。好，这个是一个全貌，这是BM的全貌，那我们接下来呢，我会把它拆开来，我们把它分解往下走啊。

我们第一个不是这8个模块，是刚才没有讲到的一个地方，叫做差距。差距，差距是整个BAM的入口。就是我们为什么要做战略呢。战略是由不满意出发的，就如我们都已经很好了，我们很满意，我们其实就顺着原来走就可以了，不需要去做战略。

正是因为我们意识到有差距，才需要做战略，那这个差距又分为两类。一类呢，我们叫做业绩差距。业绩差距呢，就是我们的。整个的表现，比如说销售。

利润市场占有率等等，我们我们公司的整体表现。 跟我们的预期不相符合，这个呢差距叫做业绩差距，比如说我们今年准备做5个亿，结果现在已经11月15号了，我们才完成两个亿。

这个肯定有问题，这是业绩差距。那什么叫做机会差距呢？另外一种差距叫机会差距，机会差距呢，是我们现在的经营结果和新的。业务设计之间的差距，也就是说我们可能本该要做到那个地方去，但是我们现在还在这个地方，是因为我们没有那样去做，我们错失了一些机会。

是因为我们错失了一些机会，我举个例子，比如说我们是开店的。我们十年时间，我们开了100家店。啊，我们今年准备再开10家店，开到110家店，但是我们转过头一看，隔壁的竞争对手呢？

它才成立3年时间。开了1600家店。 我讲的这个是个真的事情。这家公司叫龙树家，3年时间开了1600家店。这说明他看到了一些你没有看到的东西，他采用了一些你不知道的方法。

他一定不是通过努力做成这样的，不是说你一天工作8个小时，他一天工作20个小时。他一定是找到了一些机会点，这个叫机会差距，所以这两种差距呢是不一样的。

那么关于差距呢？我们是要做专门的分析，这个我们就不做了啊，因为这个做分析往往是要做半天到一天时间，就关于这个差距去把它找出来。

所以大家要明白，差距呢是。战略的入口。好。入口之后第一项事情呢，就是做市场洞察，就是刚才我们说了，我们到外面去看，从外面来看战略洞察呢，这里呢。

分为三个部分，一个呢是宏观分析，一个呢是客户分析，一个是竞争分析。到了华为之后呢，把这3个呢变成了5个。叫做五看三定，加了两个，还要看行业，还要看自己。

这是一整套的方法论，看它从。这8个模块，一个呢拆成了3个或者5个。好这里每一个呢又可以往下拆，什么叫宏观分析呢。宏观分析呢，我们一般来说可以把它分为六个方面。

第一个方面是政治。我们要看政策，对吧？很多人会去解读十一五、十二五、十三五的规划，这里面到底蕴含了什么机会，到底对我们有什么威胁。

就是看政治，然后呢看经济。现在的经济到底是往上升还是往下降？第三个呢，看社会。比如说社会的人口。 因素。对吧，我们现在人口出生率锐减，那么在这种情况下对你有什么影响？

如果我们是做幼儿园的，比如说我们艳丽学长。对吧，可能就要考虑。是不是要转型？老年人大学，对，所以这个。还有。看技术。技术的变化，比如说AI，比如说区块链等等，这些对我们有什么影响，对我们有什么变化？

是我们可以。借风起飞呢，还是会受到它的侵扰？然后。还要看环境。我们的现在的全球气候，包括我们的碳排放这些方面对我们有什么影响，还要看法律。

所以你看光宏观分析呢，就有这6个方面，这6个方面呢，还可以再细分，比如说我们刚才讲的技术，你要把AI分析清楚。 要找到AI对你有什么影响，能够怎么样促进你的业务，这又是一个很大的课题。

所以。这是宏观分析。然后还有客户分析，还有竞争分析，华为还加上了行业分析和自己分析。5看，所以这5个看下来呢。至少也得看一天时间。

但是我告诉你们的是。市场洞察的本质，他到底想干嘛，为什么要洞察呢？它是。要解释市场上正在发生什么。这些改变对公式来说意味着什么？

就哪些因素对我是有影响的。这是市场洞察的本质，我们是要做这个事情。所以我们做完市场动作之后呢，我们有个输出啊，这个可以做上半天到一天的时间。

做完做完洞察之后呢，我们第二个呢是回过来看自己。自己就是我们的战略意图。战略意图一般来说，我们从远的企业的愿景开始。到1935年的战略目标，再到当年的近期目标。

市场发生了这些变化，我们到底想干什么？我们在这个行业里面。是定位是什么？这是我们。做战略意图的。原因。那么这个呢，我在后面呢，会比较详细的呢，给大家来分解一下什么叫愿景，什么叫战略目标，什么叫今年的目标。

这个是每年都要做的，但是每年有可能会随着市场环境的变化。 变化和我们自身情况的变化，呃，发生变化，愿景使命也是可以升级的。

近期的计划当然更加可以，三五年的战略目标呢也是可以升级，当然如果你前面就定得准。那是最好的，我们就一直朝着一个方向努力，你要是今年朝这个方向努力，明年又变，后年又变，这个就很麻烦了。

这说明你每次战略都做的不好。所以我们看一个上市公司，如果我们去分析它的财务报表，我们去看他的年报，我们看他10年的年报，他每年定的目标，第二年有没有实现，每年定的战略目标，第二年有没有实现，他是不是沿着三五年的目标一直在走。

如果他一直是往这个方向走，每年又能实现，那这家公司一定很好。从长期的价值投资来看，就会一定很好，因为他有这个能力，说明他的战略水平很高，他的执行水平也很高。

看完外面，看完自己呢。第三个呢，就是。 进行焦点。创新焦点呢分三个方面，一个是业务组合，一个叫做创新模式，一个叫资源利用。

业务组合是什么意思呢？就是我们要是不是可以。去开发新的产品，进入新的领域，进入新的市场。创新模式呢，是我们还在原有的市场里面，但是我们通过模式的创新改变玩法，原来我们直销的，我们可能变成分销是吧。

就是这是模式的改变，资源的利用呢，是看看我们现在手头上有哪些资源，可以把它充分的。利用起来，这里呢围绕的是业务组合，因为我们最终是要通过业务来实现客户的价值和我们的利润。

这里有个叫成长的平行线。成长的平行线是什么意思呢？就是这是核心业务，这个是我们现有的。业务。现成的业务。 这叫核心业务。

这个呢，是我们的成长业务，可能是我们明年就能为我们赚钱的业务。这个呢，新兴机会是我们更远的未来，就是一般的企业，我们要有这三方面的业务，这才是一个好的战略。

这个叫做锅里有饭。这个呢叫仓里有米，这个呢。田里有道。对，是的。所以，你看这样的话呢，我们今年有饭吃，明年也有饭吃，我们的未来也有饭吃。

如果你只看今年，明年你可能就会很艰难啊，后年可能就不见了。对，所以呢，我们要从这三个业务的角度去看待我们的战略。好，你看，做完了，每一项都要输出。

接下来呢，就是业务设计。 这是战略的最后一部分，就是我们确定了我们到底要干什么。比如说我们拿华为终端来说，手机可能是它的现有的业务，有饭吃的。

汽车可能是他的成长业务，现在已经开始崭露头角，但是可能还没有盈利。那他的新兴业务是什么呢？我们不知道，因为这是未来三五年，我们可能才知道华为会有什么，但是我们也可以猜，也许是机器人啊，也许是别的什么东西，对吧，那么我们只知道要做汽车。

这是在创新焦点得出的结论。但是怎么做呢？是做。老年人的汽车呢，还是年轻人的汽车呢？对吧，这是客户选择的问题，所以呢，业务设计就是我们是承接创新焦点，把这个业务呢，把它细化下来，就是这个是一个定位，这个是我们选择了方向之后。

我们公司的一个定位，所以它包含几方面，包含客户选择。就是谁是我们的客户，这个问题是非常关键的。这个问题就是和谁是我们的敌人，谁是我们的朋友一样重要，是革命的首要问题，谁是我们的客户是经营的首要问题。

这句话是任正非的原话。那有了选择好了客户之后，我们要有个价值主张，就是我们到底给客户带来什么价值。我们解决客户什么问题？

他有哪些苦与痛，我们可以帮到他，这是你的价值主张，对吧？比如说打土豪、分田地，这就是价值主张。客户就是无产阶级。无产阶级的苦鼻痛就是没田没地。

对，所以这个是价值主张。第三个呢是价值获取。就是我们是一个公司啊，我们光给别人代驾。 带价值我们怎么赚钱？这叫价值获取，这个也要分析清楚。

我们要知道自己。从哪赚钱？有了这些之后呢，我们接下来呢，就是活动范围。活动范围呢，主要是基于我们在这个行业里面的一个定位。

就是我们在这个产业链里面，我们到底是。什么样的定位？我们是主导关系呢，还是依赖关系？有很多依赖关系的企业也活得很好，对吧？

我就是做果链，做苹果的供应链，他要什么我就干什么，也可以对，那苹果它是主导地位。那么活动范围或者叫业务范围分析完之后呢，分析价值增值。

这个什么意思？其实这个是为了我们相对长远的发展。 做这个事情是只为了赚今年的钱，还是做这个事情有利于我们的长期价值的增长？

是有利于我的核心竞争力的。增长啊，这是价值增值，这是我们做整个。业务设计最后呢是风险的管理，风险管理就是我们。有这样的定位，我们要这样去做。

会有哪些风险可能会导致我们失败，要做好风险的分析和应对的策略。这个是业务设计。最后呢，我们把它输出出来。做到这里呢，我们前面的战略。

就算做完了。但是我们还要把后半部分执行，也要把它做完。如果我们在执行的过程中发现做不了，我们要倒回去。 好，回到战略重新做，要不然你做的战略没有意义。

其实前面这部分好做，后面这部分才难做。因为很多公司前面部分都做得很好。但是最后就不了了之，了不了，最多到这一步，到关键任务就结束了。

这是很多公司战略失败的原因，最主要的原因就是这个。我们通过这样的一个方块来做战略解码，战略解码有很多工具啊，在华为呢，叫做b em, 叫做战略执行模型。

来做这样的一个战略解码，也有很多，也有很多其他的工具，比如说OKR。这样的一些工具来做这个战略解码，战略解码之后，就是根据我前面的业务设计，要分解出来的东西呢，是关键任务。

什么叫关键任务呢？关键任务就是实现战略目标和近期目标。战略目标。 一般是三年左右的目标。近期目标呢，一般是当年的目标所必须要做的重点工作。

他是必须要做的，就是这些东西你不做，你这个战略就完成不了，就白干了，比如说我们必须要打下一个样板点，我们必须要。占领一个重要的客户啊，我们必须要开发一款什么样什么样的产品，这些都是我们的重点任务，就是非完成不可的。

完成不了呢，你就倒回去，这个战略就重新开始来，对吧，因为没有任何意义。所以呢，它是按年度来规划，但是按季度来衡量。这是关键任务。

那做完任务之后。这里很多公司就把这个任务分配到现有的组织里面去了。研发你去开发产品，市场你去准备攻占哪一个客户，生产，准备好生产。

但是这样做往往。 没有效果，为什么没有效果呢？因为这些这些组织都是在完成日常的工作，它原来就有很多工作，他原来也有KPI，原来也有考核。

那新的。创新焦点，业务设计带来的新的变化，要通过组织的变化、组织架构的调整去承接，这才是最有效的，否则的话很容易。不了了之。

所以接下来呢，是要做组织调整。组织结构的调整就是为了布置，就是为了承接。这个。战略的任务。组织的绩效一定是和战略绩效直接挂钩的。

那么做完组织之后呢，就是人才。我们组织上组织已经有了。我们现在服务的客户也碰到很多这样的问题。 想见组织，但是找不到合适的人。

很多公司都说我缺人，我没有人才，那人才怎么办？这个我们在后面呢，也会重点展开一点，给大家讨论一下人才怎么办。这里呢，我们需要知道的是，我们要从三个部分来看，从干部、专家和。

嗯，和那个员工这三个部分来看，我们缺什么样的人？因为这三三部分的人都需要干部，就是他们带领团队打仗，专家他能解决关键的问题，员工他要有基本的技能，能干这个活。

所以这三部分的人才都要到位，然后有了组织才能匹配你的战略。接下来呢，是。文化。文化看不见。但是它的影响。非常的深远。 这个我们也放到后面来讲。

后面我们会有比较大的篇幅，会介绍一下华为的文化和它怎么打造这样的文化。好，这里举了一些例子，就是比如说华为的核心价值观，成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

其实，华为的文化呢，我不知道大家清不清楚啊，他就四句话。叫做以客户为中心。以奋斗者为本。长期艰苦奋斗。对，是的，要坚持自我批判。

对，就这4句话。这是它的核心价值观。那这个文化不是一个口号啊，不是不是说那我把这个四句话也抄回去，他这个文化背后要有很多支撑点，这个呢，可能会是我今天讲的一个重点，就是这个放在后面。

工具就。 讲完了啊，这个三天的课呢，这花了多少分钟，花了30分钟就讲完了，对对，因为没有展开没有展开，我只是在大家了解一了解一个概念，因为我们今天讲的重点呢，实际上是在后面战略的流程。

这刚才讲的是一个工具，那么华为的流程叫做DS TE. 华为有很多流程，它把流程分为了三类，一类呢是运营流程，运营流程大家比较容易看得见，比如说ipd是做产品开发的流程啊，LTC是从客户的购买意向到回款这样的一个流程。

这个第三个呢，呃I tr是客户问题解决，这三个都是面向客户的，帮客户开发产品，然后把东西卖给客户，把钱收回来，再为客户服务。

所以呢，这个叫做运营流程。那么，使能流程和支撑流程是为了支撑上面的。这个业务流程。所以DSTE呢，它是一个从叫做开发战略到执行，它是这样的一个流程。

这个流程呢，我就更不展开讲了。然后华为做这个事情呢，它是要制定P和BP。SB就是战略规划。BP叫业务计划。SP是三五年。

BP呢，是面向今年。所以P的重点是强调方向。BP的重点呢，是强调落地。强调执行到位。所以它的。焦点是不一样的。这个呢，是它中间的这个BM里面没有的，这个点通过BM来做这样的一个战略解码，战略解码解出来要把每个组织的。

绩效要解出来KPI。然后每个个人的PPC要解除。什么叫PPC？叫做。个人业绩成本。 就是我今年到底要做哪些东西，要把它做好，这叫PPC。

然后华为因为它比较大，它的解码过程，整个华为做战略的过程要几个月。它因为它是一层一层的，它先从公司级来做解码。公司级解码完之后呢，就会上一层的解码会作为下一层的输入，然后一级部门解码在二级部门解码，最后才落到个人。

所以它整个过程呢会比较长。所以，你理解它为什么需要有个流程来做支撑。所以这个是每年都要做的。你看我们这里呢，最后的成果就是相当于共共识加上描述，加上衡量，加上执行，最后才能得出这个战略的成果。

通过研讨大家会形成共识。然后通过。 战略地图战略地图就是告诉你怎么去实现，它是一个描述，对，然后KPI用来衡量你的一个结果，最后加上PPC做执行，最后得出这样的一个战略。

的成果。呃，讲到这里呢，我就把华为大概它是怎么做战略的就讲完了。就是我们回顾一下，看他通过BM的这样的一个工具，对吧？这个工具呢，有8个模块，前面4个呢，看外面看里面是吧。

然后得出方向，再把它呃定位好，就是战略就做完了，然后再通过解码得到关键任务或者说今年的重点工作，然后通过组织通过人才来承接，那上面要有文化。

然后价值观和领导力。它的输入是差距，这是BM，然后华为呢，还有整个流程来做这样的一个支撑。这是华为怎么做的啊？我们第一部分呢就讲这么多。