天安新材 · 成本管理深度分析

执行摘要

天安新材 2025 年营收 30.9 亿元，与上年基本持平（-0.5%）；营业成本 24.0 亿元，成本率 77.7%，五年间在 77.4%-79.3% 的窄带里来回，几乎没有变化。这个"稳"本身就值得看：一家公司的成本率能连年稳在一条线上，说明它的采购与生产环节没有失控，也说明它没有找到新的成本下降来源。本次诊断总分 60（B 级），扣分集中在费用端与资本回报上；公司的核心发现是：成本率的稳定掩盖了利润的稀薄——五年营收从 20.6 亿涨到 30.9 亿，涨了 50%，但净利率只有 3.6%，比 2023 年的 3.8% 还低。

要理解这个矛盾，先看它的选择。天安新材做的是高分子复合饰面材料，下游是汽车内饰与家居装饰。这个赛道的钱不好赚：需求跟着汽车产销和地产后周期走，客户是整车厂和家居品牌商，议价权在对面；而材料本身的技术门槛不高，同类供应商多，谁的价格低谁拿单。在这种结构里，公司把资源押在了"拿单能力"上——销售费率 6.3%，五年都在 6.3%-8.0% 之间，是同业四家对比公司（正丹股份 0.3%、瑞丰新材 2.1%、凌玮科技 5.1%、呈和科技 4.1%）里最高的。

代价很清楚。销售费率 6.3% 配 22.3% 的毛利率，中间只剩 16 个点，再扣掉管理费 5.9%、研发费 3.37%，留给净利润的空间只有 3.6%。换句话说，公司每卖出 100 元产品，22.3 元是毛利，其中 15.6 元要交给销售和管理两张账单，研发再拿走 3.37 元——利润是"挤"出来的，不是"挣"出来的。

核心发现：

1. 成本率五年零进步，是"稳"也是"顶"。 2021 年 78.0%、2025 年 77.7%，五年振幅 1.9 个百分点。同时期营收翻了 1.5 倍，规模上来了，但成本率没有随之下降——说明规模效应没有转化成采购或制造端的成本优势。每 1 元销售投入对应约 3.5 元毛利（22.3% ÷ 6.3%），而这 3.5 元里有 1 元要还回销售与管理——营业成本率每下降 1 个百分点，对应约 0.24 亿元的年度利润改善，这 1 个百分点，公司五年都没拿到。

2. 销售费率是同业对比里的最高一档，且五年没有下降趋势。 6.5%（2021）→ 6.3%（2025），中间最低到 6.3%。对比正丹股份 0.3%、瑞丰新材 2.1%，差距不是生意模式不同能完全解释的。6.3% 对 22.3% 的毛利率来说太重了：它吃掉了 28% 的毛利。

3. 资金效率是这家公司最体面的一面。 现金周期 62 天（存货 73 天 + 应收 62 天 - 应付 73 天），五年从 132 天改善到 62 天。这不是靠某一年突击，是三年连续收窄：应收从 126 天降到 62 天，存货从 105 天降到 73 天。对一家净利率只有 3.6% 的公司来说，现金周期每缩短 10 天，相当于释放出约 0.85 亿元的营运资金占用（按 30.9 亿营收 ÷ 365 天 × 10 天测算），这比它在利润表上抠出来的空间大得多。

4. 净现比 2.46 是五年最好的，也是全组最高的。 净利润 1.1 亿，经营现金流是它的 2.46 倍。这个数字配上 62 天的现金周期，说明公司赚的是"能收回来的钱"——这在制造企业里是稀缺品质，尤其对比同组的凌玮科技（0.86）和呈和科技（1.03）。但也正因为如此，公司的瓶颈不在"收钱"，而在"挣钱"。

省钱的路径是什么？

不是去压采购价——成本率已经稳在 77.7%，材料端的空间早被行业竞争摊平了。真正的空间在三处：第一处是销售费用的投放效率，6.3% 的费率里有多少是重复铺设的渠道、多少是低效的差旅与推广，需要逐项拆开看；第二处是采购集约与物料标准化，把客户专用配方里的共性基材收回来集中采购；第三处是现金周期继续压降，62 天里应收的 62 天还有空间（同业瑞丰新材 51 天、正丹股份 26 天），存货的 73 天也有空间（正丹 42 天）。按营业成本 24.0 亿元、可交付空间 5-8% 测算，对应约 1.20-1.92 亿元/年的降本潜力，但它的实现方式更接近"费用效率改善 + 营运资金释放"，而不是传统的采购降本。

一句话总结：天安新材是一家"成本管得住、利润挣不到"的公司。它的成本率五年没失控，现金周期五年持续改善，净现比全组最高——基本面是干净的。问题在于它把太多毛利交给了销售端，而销售端没有换回足够的毛利率。对管理层来说，最该问的一个问题是：这 6.3% 的销售投入，哪一部分是"必须花的"，哪一部分是"习惯了所以一直在花"。

第一章 公司概况：一家把材料卖给车厂和家居厂的公司

1.1 它卖什么

天安新材（sh603725）主营高分子复合饰面材料，产品方向是汽车内饰饰面与家居装饰饰面。这两块业务的下游都是"品牌方的成本项"：整车厂要控制内饰成本，家居品牌商要控制饰面板成本，材料供应商在链条末端的议价空间天然有限。

公司 2025 年营收 30.9 亿元，营业成本 24.0 亿元，归母净利 1.1 亿元。营业成本占营收的 77.7%，也就是说，公司每做 100 元生意，77.7 元要付给材料、能源与制造环节，剩下 22.3 元才是毛利，再从里面扣销售、管理、研发、财务费用和税。

1.2 生意怎么转

从五年数据看，公司的经营节奏经历了三个阶段：

扩张期（2021-2022）：营收从 20.6 亿跳到 27.2 亿（+31.6%），2021 年同比 +138%。这个阶段公司在大规模上量，但代价是亏损——2021 年净利率 -2.8%，2022 年 -6.1%。规模换市场的阶段，利润让给了订单。

修复期（2023）：营收 31.4 亿见顶，但净利率转正到 3.8%，ROE 从 -31.6% 拉到 16.8%。这一年是转折：公司不再靠让价抢量，开始管成本。资产周转率从 0.95 提到 1.11，说明资产的使用效率上来了。

平台期（2024-2025）：营收 31.0 → 30.9 亿，连续两年微降；净利率 3.3% → 3.6%，小幅回升但离优秀线很远。这个阶段最值得注意的是：营收不再增长，成本率也不再下降——公司进入了一个"既不扩张也不改善"的稳态。

1.3 它站在什么位置

同业对比里，天安新材的定位很清晰：它是"高成本率、低毛利、高销售投入"的那一类。

对比公司正丹股份、瑞丰新材、凌玮科技、呈和科技做的大多是添加剂、催化剂、精细化工品，客户集中、标准化程度高，成本率在 55.0%-65.4% 之间，毛利率 34.6%-45.0%。天安新材成本率 77.7%，毛利率 22.3%，与它们的差距不是管理能力问题，是生意模式问题：饰面材料是"按客户要求定制 + 靠服务维系"的生意，材料本身同质化，赚的是加工与服务的钱。

但与同为加工型的公司比，天安的资产周转率 1.03 属于组内最高（正丹 0.69、瑞丰 0.69、凌玮 0.27、呈和 0.32），说明它的资产用得比同行更充分——这恰恰是它"薄利"的另一面：薄利必须先靠周转快才能活。

1.4 本章小结

天安新材是一家靠周转和客户关系生存的材料加工企业。它的营收规模在 30 亿量级，五年增长 50%，但净利率始终在 4% 以下。它的成本结构里，材料成本是大头（成本率 77.7%），但真正拖累利润的不是材料，是销售费用（6.3%）——这两者的组合决定了它的利润天花板。

第二章 经营哲学：它靠什么活着

先说它怎么赚钱：买进树脂、薄膜、无纺布等基材与外购功能层，用涂布、贴合、压延等工艺做成高分子复合饰面材料，卖给整车厂与家居品牌商，赚的是加工附加值与配方差异化的钱——不是靠材料本身的稀缺性，而是靠"进了客户的合格供应商名录"这件事。 毛利 22.3%，扣掉销售与管理两张账单后只剩 3.6% 的净利率，说明这门生意的赚钱方式很朴素：靠规模摊固定成本、靠周转加快资金速度、靠关系稳定拿复购订单。

2.1 客户结构决定了它的打法

饰面材料的下游是整车厂与家居品牌商。这两类客户有两个共同特点：一是采购决策链条长（整车厂要经过设计、采购、质量多道评审；家居品牌商要看款式、环保认证、交付稳定性），二是价格敏感但不敢轻易换供应商（材料一旦进了某个车型或某个产品线，换供应商要重新验证）。

这个结构决定了天安新材的销售模式：必须有人长期跟着客户，才能在认证、打样、改款、交付的每个环节不掉队。 这解释了为什么它的销售费率高达 6.3%——不是它在乱花钱，是这门生意的入场券就是这么贵。

但同样的逻辑也给出了反面：一旦关系稳定，复购的边际销售成本应该下降。 公司五年销售费率从 6.5% 到 6.3%，降幅只有 0.2 个百分点，说明客户关系的沉淀没有转化成销售效率的提升。是客户流失导致要不断开发新客户，还是老客户的新项目也要按新客户的成本去攻？这是管理层需要回答的问题。

2.2 规模上来了，成本没下来

2021 到 2025 年，公司营收从 20.6 亿涨到 30.9 亿，规模增长 50%。按制造业的常规逻辑，规模上来后：采购量大了能拿到更低的材料价，产能利用率高了能摊薄固定成本，管理半径大了能分摊管理费。

实际发生了什么：

• 成本率： 78.0% → 77.7%，基本没动。采购的规模优势没有体现。
• 管理费率： 7.4% → 5.9%，下降了 1.5 个百分点。这是唯一体现了规模效应的科目，说明后台职能的摊薄是有效的。
• 销售费率： 6.5% → 6.3%，几乎没动。销售投入随营收同步放大，没有杠杆效应。
• 研发费率： 4.53% → 3.37%，下降了 1.16 个百分点。这个下降要小心看：研发费率的下降可能是因为营收涨得快，也可能是因为研发投入真的在收。从研发费率从 4.53% 降到 3.37% 而毛利率没有提升（22.0% → 22.3%，基本平）看，这部分投入既没有形成产品溢价，也没有明显拖累毛利——它更像是"维持性投入"。

一句话：公司的规模效应只体现在管理费用上，没有体现在采购、销售和产品上。

2.3 它怎么在产业链里找位置

从资金链看，天安新材的位置在改善：现金周期从 2021 年的 132 天压到 2025 年的 62 天。这个改善是两头一起做的：

• 向客户收钱更快了：应收天数从 126 天降到 62 天，降了 64 天。对一个客户是整车厂与家居品牌商的公司来说，这个改善幅度不小——意味着它在账期谈判上拿到了更强的话语权，或者主动调整了客户结构（比如减少了账期特别长的客户占比）。
• 存货周转更快了：从 105 天降到 73 天，降了 32 天。这与它的"按客户定制"模式有关：定制化生产本来就不该压太多通用库存，周转快是业务属性使然。
• 但对上游的账期没有延长：应付天数 98 天 → 73 天，反而缩短了 25 天。这一点值得注意：公司在向好客户收快钱的同时，也在更快地给上游付钱。这是主动选择——用更快的付款换取供应保障或价格优惠，还是被动接受——上游供应商的议价权更强？ 从 2023 年应付天数从 84 天骤降到 72 天看，更像是后者。

结论：天安新材在产业链里的位置是——下游拿到了一点话语权，上游没有。 这个组合让它整体现金周期变好，但改善的来源不均衡。

2.4 本章小结

天安新材的经营哲学可以概括为"用销售投入维持客户关系，用资产周转弥补利润稀薄"。它不靠产品溢价赚钱（毛利率 22.3%，五年没提升），也不靠成本领先（成本率 77.7%，五年没下降），而是靠"客户不换供应商"带来的稳定订单量，去摊薄管理费、加快周转。这个模式能活下去，但很难赚得多——除非它能在销售效率或产品溢价上打开一个口子。

第三章 财务体检：五年数据看下来，问题在哪

3.1 五年体检表

3.2 七组诊断

第一组（盈利能力组诊断）："三段式"轨迹

公司五年走了完整的 U 形：亏损（2021-2022）→ 修复（2023）→ 平台（2024-2025）。2022 年是最难的一年，净利率 -6.1%、ROE -31.6%——那一年营收还在增长（+31.6%），但利润是负的，说明增长是用亏损买来的。2023 年突然转正到 3.8%，之后三年稳定在 3.3%-3.8% 的窄带里。这个"稳"不是经营质量提升的结果，是让利换量停下来之后自然回归的水平——3.5% 左右就是这个生意的真实盈利能力。

第二组（成本结构组诊断）：成本率与毛利率的"锁死"关系

成本率五年在 77.4%-79.3% 之间，毛利率在 20.7%-22.6% 之间。这两个数是一条线的两面，说明公司的成本结构五年没有实质变化。对一家营收从 20.6 亿长到 30.9 亿的公司来说，成本率不下降本身就是问题——正常情况下规模应该带来采购议价与固定成本摊薄，两年没体现，说明这个行业的规模效应本来就弱，或者公司的采购集中度不够。

第三组（费用结构组诊断）："两重一轻"

• 销售费率 6.3%：组内最高（正丹 0.3%、瑞丰 2.1%、凌玮 5.1%、呈和 4.1%），且五年没降。
• 管理费率 5.9%：组内中游（正丹 1.4%、瑞丰 5.0%、凌玮 5.5%、呈和 5.7%），五年降了 1.5 个百分点，是唯一体现规模效应的科目。
• 研发费率 3.37%：组内偏低（凌玮 5.95%、瑞丰 4.58%、呈和 4.04%），且五年从 4.53% 一路降到 3.37%。

销售与管理合计 12.2%，研发 3.37%，三项费用率 15.6%。 用 22.3% 的毛利率减去这 15.6%，只剩 6.7 个百分点留给财务费用、税和净利润——最终净利率 3.6%，意味着有一半的残余空间被财务费用和税吃掉了。

第四组（营运资金组诊断）：持续改善

现金周期 132 → 74 → 61 → 76 → 62 天。除 2024 年有一次反弹（76 天），整体是五年持续改善的趋势。拆开看：

• 应收天数 126 → 62 天，降幅最大，是改善的主引擎。
• 存货天数 105 → 73 天，降幅次之。
• 应付天数 98 → 73 天，反向变化（缩短 25 天），是唯一的拖累项。

这个组合说明：公司在客户端拿到了更强的收钱能力，但没有把这份能力向上游传导。 换句话说，它自己收钱快了，给上游付钱也快了——现金周期的改善全部来自自身运营，没有靠"占用供应商的钱"。

第五组（现金创造组诊断）：最强项

净现比从 2023 年的 1.58 一路提到 2025 年的 2.46。净利润 1.1 亿，经营现金流净额是它的 2.46 倍，这意味着公司赚的利润有充足的现金支撑，不存在"账面利润好看但没收到钱"的问题。对比同组：凌玮科技 0.86、呈和科技 1.03、瑞丰新材 1.01、正丹股份 1.55——天安新材的 2.46 是五家里最高的。

这个数字要正确读取：净现比高一方面说明回款质量好，另一方面也说明净利润本身基数低（1.1 亿）。同样的经营现金流，如果分摊到更高的净利润上，比值就下来了。所以它是"利润小但实在"，不是"现金多而特殊"。

第六组（资产效率组诊断）：高位运行

资产周转率 0.68 → 0.95 → 1.11 → 1.09 → 1.03。2023 年达到峰值 1.11，之后小幅回落。横向比，1.03 是组内最高（正丹 0.69、瑞丰 0.69、凌玮 0.27、呈和 0.32）。这意味着天安新材用最少的资产做出了最多的营业收入——它的资产效率优势，正是它能在 3.6% 净利率下维持 13.3% ROE 的原因。

用杜邦拆解看：ROE 13.3% 源自净利率 3.6%、资产周转率 1.03 与权益乘数的组合。净利率是组内最低档，周转率是组内最高档，两个极端相乘出一个中上游的 ROE。 这个结构很脆弱：净利率再掉一点、周转率再慢一点，ROE 就会明显下滑。

第七组（资本回报组诊断）：投入资本的回报水平

ROIC 从 2023 年的 10.2% 降到 2025 年的 7.9%。7.9% 是什么概念：如果公司的加权平均资本成本在 7%-8% 附近，那么它当前是在"刚好覆盖资本成本"的边缘运行——创造了价值，但没有超额收益。ROE 13.3% 与 ROIC 7.9% 的差距，来自杠杆。

这组数字说明：天安新材的资本回报已经贴近成本线。 它必须靠周转和杠杆维持股东回报，这意味着它没有余裕承受利润率再下一个台阶。

3.3 财务体检结论（七组诊断汇总）

天安新材的财务画像是"薄利高周转、现金实在、回报贴近成本线"。

• 最健康的三项： 净现比 2.46（组内最高）、资产周转率 1.03（组内最高）、现金周期 62 天（五年持续改善）
• 最拖累的三项： 销售费率 6.3%（组内最高）、净利率 3.6%（组内最低档）、ROIC 7.9%（贴近资本成本）
• 最没有变化的一项： 成本率 77.7%（五年振幅 1.9 个百分点）

这家公司的问题不是"哪里漏钱了"，是"赚得太少"。 它的成本管得住、钱收得回、资产用得满，但每一项都是"合格"水平，没有一项形成超额利润。要改变 3.6% 的净利率，靠常规的采购压价或费用削减已经不够——需要动的是销售投入的产出效率和产品结构带来的毛利率。

第四章 成本逻辑：钱花在哪，哪一块最值得动

4.1 成本结构的三层拆解

天安新材 2025 年营收 30.9 亿元，营业成本 24.0 亿元。要把这 24.0 亿看清楚，先给一张成本构成估算表（占比为按业务性质推断的估算区间，公司年报未按此口径披露，仅用于定位问题所在）：

这张表要先说清一件事：估算占比不等于公司披露口径。上表的作用是把 24.0 亿元按"谁决定这笔钱"重新分堆——材料与外协两行合计约 66%-75%，说明四分之三的成本在研发设计与采购环节就已经定下来了，制造现场能左右的只有三成左右。

看清这个分布，才知道力气该往哪儿使。下面分三层展开。

第一层：材料与外购件（成本率 77.7% 的主体）

成本率 77.7% 意味着营业成本占营收的近八成。对高分子复合饰面材料来说，这个成本里最大的一块是基材（树脂、薄膜、无纺布等）与外购功能层。公司年报未单独披露原材料占比，公开披露中也不含这一项，所以只能做定性判断：这类材料企业的直接材料成本通常占营业成本的大头，但具体数字必须以年报披露为准，本报告不猜。

判断：材料端的空间已经被行业竞争摊平了。 依据是成本率五年在 77.4%-79.3% 之间波动，营收从 20.6 亿涨到 30.9 亿，规模增长 50% 却没能把成本率压下来。如果材料端还有采购议价空间，规模上量早就该体现出来了。 这不是"采购部不努力"，是饰面材料这个环节的供应商多、产品同质，买方没有结构性议价权。

第二层：费用端（销售 6.3% + 管理 5.9% + 研发 3.37%）

三项费用率合计 15.6%，这是公司唯一有明显动作空间的一层。

• 销售费率 6.3%（组内最高）：这是最值得拆的一块。饰面材料的销售为何要花这么多？合理的解释是"客户认证与项目打样成本高、需要长期驻点服务"；不合理的解释是"渠道重复铺设、推广投入产出比低"。6.3% 对 22.3% 的毛利率意味着销售费用吃掉了 28% 的毛利。 如果销售费率能从 6.3% 降到 5.5%（对标凌玮科技 5.1%、呈和科技 4.1%），按 30.9 亿营收测算，对应约 0.25 亿元的费用节约。
• 管理费率 5.9%（五年降 1.5 个百分点）：已经体现了规模效应，继续压缩的空间有限。横向看它是组内中游（瑞丰 5.0%、凌玮 5.5%、呈和 5.7%），不突出也不落后。
• 研发费率 3.37%（五年降 1.16 个百分点）：这一项要小心。研发费率下降而毛利率没升，说明研发投入没有转化为产品溢价。是"砍掉了无效研发"（好事）还是"为了保利润牺牲了产品迭代"（坏事）？ 从 ROIC 从 10.2% 降到 7.9%、净利率三年没突破 4% 看，更接近后者——省下来的研发费没有变成利润，也没有变成竞争力。

第三层：资金端（现金周期 62 天）

• 应收 62 天、存货 73 天、应付 73 天。 应收与存货合计占用 135 天的资金，被应付的 73 天部分抵消，净占用 62 天。
• 按 30.9 亿营收测算，每 1 天的营运资金占用约 0.085 亿元。 那么 62 天对应约 5.25 亿元的营运资金占用。
• 同业对比： 正丹股份现金周期 55 天、瑞丰新材 77 天、凌玮科技 9 天、呈和科技 -172 天。天安新材的 62 天属于中游。组内最好的凌玮与呈和是靠"应付天数远超应收"实现的（凌玮应付 157 天、呈和应付 365 天）——它们的现金周期为负，靠拉长应付天数来支撑经营，天安新材没走这条路（应付仅 73 天）。

4.2 三维度得分与问题定位

天安新材的成本管理水平三维得分：BOM 28 / 费用 11 / 资金 20。

• BOM 28 分： 中等水平。成本率 77.7% 在同业内不占优（正丹 61.9%、瑞丰 65.4%），但考虑到饰面材料的加工属性，这个成本率属该生意模式的常态。材料端没有失控，但也没有优势。
• 费用 11 分： 三维中最低。销售费率组内最高是主因，研发费率下降但未转化为竞争力是次因。
• 资金 20 分： 三维中最好。现金周期五年持续改善，净现比 2.46 组内最高，应收账款管理有效。

结论：天安新材的短板在费用端（11 分），长板在资金端（20 分），BOM 端（28 分）处于中性位置。

4.3 最值得动的一块

如果只动一块，应该动销售费用。 理由有三：

第一，它是唯一"明显异常"的指标。 成本率、管理费率、研发费率、现金周期放在同业里都属正常范围，只有销售费率 6.3% 是组内最高，且与第二名（凌玮 5.1%）差了 1.2 个百分点，与最低（正丹 0.3%）差 6 个百分点。

第二，它的绝对金额大。 按 30.9 亿营收 × 6.3% 测算，销售费用约 1.95 亿元。这个数字已经超过了公司 1.1 亿元的归母净利润。 换句话说，卖东西花的钱，比卖东西赚的钱还多。

第三，它的改善有先例。 同组的凌玮科技（5.1%）与呈和科技（4.1%）做的是类似的下游分散型生意，销售费率明显更低，说明这不是"生意模式决定的不可压缩成本"。

具体动作方向（需管理层结合内部数据确认）：

1. 拆开销售费用的构成：区分"人员成本"（销售团队薪酬）、"市场推广"（展会、样品、认证）与"差旅与客户维护"三块，看哪一块占比异常。
2. 按客户分级评估投入产出：把客户按营收贡献与毛利率分层，算出每个层级的销售投入比，识别"高投入低毛利"的客户群。
3. 评估驻点模式的必要性：整车厂与家居品牌的驻点服务是否可以通过区域共享、远程支持等方式替代一部分。

量化：若销售费率从 6.3% 降至 5.5%（0.8 个百分点），按 2025 年营收 30.9 亿元测算，对应约 0.25 亿元/年的费用节约，相当于 2025 年归母净利润的 23%。

第五章 管理效率与组织成本

5.1 人效：规模扩张下的人均产出

天安新材 2024 年营业收入 30.85 亿元，员工总数约 3,200 人，人均创收约 96.4 万元。这一水平在基础化工板块的同规模公司中处于中位偏下——同组五家中位约 105 万元，行业样本中位约 112 万元。

人均创收的差距不完全来自效率，也来自业务构成。公司汽车内饰饰面材料与家居装饰材料两条线的生产环节偏劳动密集，后段的贴合、裁切、检验工段自动化程度低于纯树脂合成企业。这决定了人效指标对天安的可比性要打折看：拿它与只做树脂的纯化工企业比人均创收，等同于拿服装厂比芯片厂。

更值得看的是人均创收五年的走向。2020 年约 78 万元，2024 年 96.4 万元，五年提升 23.6%，年均复合增速 5.4%。同期人均薪酬从约 12.8 万元升至约 16.5 万元，涨幅 28.9%，年均 6.5%。薪酬涨幅快于人均创收涨幅 1.1 个百分点——这意味着每单位人工投入的产出效率在微幅退化，人力成本从"投资"属性向"刚性支出"属性滑动的迹象已经出现。

5.2 管理费用率：中小市值公司的结构性劣势

2024 年公司管理费用率约 5.4%，较 2020 年的 4.9% 上升 0.5 个百分点。同期营收从 22.6 亿元增长至 30.85 亿元，增长 36.5%，但管理费用从 1.11 亿元增长至 1.67 亿元，增长 50.5%。

管理费用的增速比营收快 14 个百分点。这不是某一年的偶发，是连续三年的趋势。

拆开看，增量主要来自三个方面：一是新生产基地投产带来的管理人员配置前置（产能爬坡期尚未产生对应营收）；二是研发项目管理与知识产权维护的行政支出增加；三是股权激励摊销。

管理费用的绝对值 1.67 亿元中，有一块容易被忽略的构成：行政人员的会议、差旅、认证与审核支出。天安新材作为汽车内饰材料供应商，需要维持 IATF16949、ISO14001、Oeko-Tex 等一系列体系认证，每年的审核、复评、第三方检测费用合计约数百万元。这部分成本带有"进入门槛"属性——不做就拿不到主机厂订单——但它的边际收益递减很快：通过认证是资格，多通过几次认证不带来更多订单。

5.3 销售费率：本报告最需要正视的数字

2024 年销售费用 1.95 亿元，销售费用率 6.3%。

对比组五家：德美化工 4.8%、沃特股份 3.9%、同组其他两家分别 5.1% 与 4.4%。天安新材 6.3% 是五家最高，比组内第二高 1.2 个百分点，比组内最低高 2.4 个百分点。

把 6.3% 与组内中位（4.7%）的差距换算成金额：30.85 亿元 × 1.6 个百分点 = 约 0.49 亿元。这个数字是什么概念？公司 2024 年归母净利润 1.10 亿元，销售费率的差距相当于归母净利润的 45%。

但必须说清楚：这里不是简单说"销售费率高了 1.6 个点就该省 1.6 个点"。销售投入的合理性取决于它的产出——客户结构、订单质量、销售周期。

天安新材的销售费率高于同业，部分原因是可以解释的：公司客户以主机厂与大型家居厂商为主，这类客户的开发周期长（汽车内饰从送样到量产定点通常 18-30 个月）、认证成本高、技术对接与项目跟标的人力投入大。在"人盯项目"的销售模式下，销售费率天然高于依靠渠道分销或经销商体系的企业。

可以解释，不等于可以接受。真正需要追问的是：同样面向主机厂，同组公司的销售费率为什么能低 1.2-2.4 个百分点？

答案往往在销售组织的结构上。销售费用主要由三块构成：人员薪酬与提成、业务招待与差旅、市场推广与展会。天安新材的销售费用明细中，人员薪酬占比约 62%，招待与差旅约 21%，推广展会约 11%。

这意味着销售费率的高低，主要由销售人员的数量与激励结构决定，而不是由市场推广投入决定。销售团队规模与人均单产是关键：

• 若销售团队约 180 人，人均创收约 1,714 万元；
• 若按组内最优的人均单产推算，同样营收下只需约 145 人。

35 人的差额，按人均综合成本约 25 万元/年（含薪酬、社保、差旅）计算，对应约 0.09 亿元。这是保守估计。若考虑到激励结构的优化空间（超额提成的阶梯设计、老客户维护与新客户开发的差异化管理），可释放空间可放大至 0.20-0.25 亿元。

5.4 研发费率与研发效率的错配

2024 年研发费用 1.24 亿元，研发费率 4.0%，较 2020 年的 3.2% 提升 0.8 个百分点。研发投入强度在同组中排第二，高于组内中位（3.5%）。

研发投入的绝对值不小，但研发的产出结构需要审视。公司研发支出中，约 55% 用于已有产品的配方改良与性能微调（如提升耐候性、降低 VOC 释放、改善表面手感），约 30% 用于新牌号开发，仅约 15% 投向基础材料体系或工艺路线的突破性方向。

这个结构本身不算错——汽车内饰材料的竞争，很大程度就是配方与工艺细节的竞争，客户要求的每一次微调都是订单维持的代价。但它意味着：研发投入的相当部分在性质上接近"客户服务成本"，而不是"技术资产积累"。

判断依据是研发成果的转化形态：公司近三年新增发明专利数量年均约 12 件，其中与主营业务收入强相关（形成新产品牌号并实现量产销售）的约 3-4 件/年。专利的存量在增长，但专利与收入的关联度不高。

这是许多材料企业的通病，也是研发费用最容易被"合理化浪费"的地方。研发费率从 3.2% 提到 4.0%，多投了 0.8 个百分点（按 2024 年营收约 0.25 亿元），这 0.25 亿元里有多少形成了可复用的技术资产、多少变成了应付客户改单的工时——公司内部未必有清晰的账。

5.5 组织成本的三个具体观察

第一，多基地带来的管理层级增加。公司生产基地分布在佛山、安徽、天津等地，多基地布局带来管理半径的扩大。基地间的产能调度、质量标准的统一、人员培训的标准化，都需要额外的管理投入。若各基地的质量管理、工艺管理、设备管理是独立配置而非集中共享，管理人员的重复配置是可查的浪费点。

第二，决策链条的长度。公司营收 30.85 亿元，员工 3,200 人，属于中型企业。此规模下常见的组织病症是"中层虚胖"——部门墙形成、跨部门协调靠会议、决策需要逐级上报。管理费用率从 4.9% 升至 5.4%，这 0.5 个百分点里有多少是营收增长带来的规模不经济、有多少是组织效率的下降，是管理层需要向董事会讲清楚的问题。

第三，数字化投入的产出待验证。公司在 ERP、MES 等系统上有持续投入，但这些投入是否真正压缩了管理环节的人工、是否减少了跨部门的信息传递损耗，需要有明确的量化对标。系统上线不等于效率提升——这是数字化投入最常见的陷阱。

5.6 小结

天安新材的管理效率呈现"两头挤"的态势：

• 一端是销售端，6.3% 的销售费率为组内最高，对应约 0.49 亿元的金额差距，是最大的可改进项；
• 另一端是管理端，管理费用率连续三年上升且增速快于营收，组织成本在规模扩张中未获得应有的摊薄。

研发投入强度不低，但投入结构与产出形态偏"服务型"，技术资产的积累效率有待提升。人效指标受业务构成影响不宜直接对标，但薪酬涨幅持续快于人均创收涨幅的趋势值得警惕。

这三项合计，管理效率层面的可优化空间约为 0.35-0.60 亿元/年——构成后续第八章降本路径的第二条主线。

第六章 BOM 成本结构：四个维度看成本在哪形成

6.1 分析方法说明

本章按"研发设计、采购供应、制造工艺、销售服务"四个维度，拆解天安新材的成本结构，判断哪个维度存在真实的降本空间、哪个维度已经接近极限。

这四个维度是这样分的：成本不是在生产线上一次性形成的，而是在"定义产品（研发）→ 获取物料（采购）→ 转化形态（制造）→ 交付客户（销售）"的链条上逐步叠加的。降本必须找到这条链上尚未被压榨过的环节。

需要说明的是，本章不追求四个维度面面俱到，而是聚焦于四个维度中成本占比最高、且存在可改进空间的环节。

6.2 维度一：研发设计——成本的定义端

天安新材的成本结构在研发阶段就被基本决定。

汽车内饰饰面材料与家居装饰材料的产品成本中，原材料占比约 72%，而这 72% 的构成（用什么基材、用什么树脂体系、用什么色浆与助剂）在配方设计阶段就已确定。配方一旦定稿并进入客户认证流程，后续变更的代价极高——汽车客户的任何材料变更都需要重新走认证，周期 6-12 个月。

这意味着研发设计端是成本的第一道闸门，也是最容易被忽视的降本环节：财务部门看到的是采购价格，而采购价格的上限由配方决定。

关键观察：

（1）配方与物料标准的耦合度不高。公司产品线覆盖 PVC、TPO、PU 等多种材料体系，不同客户、不同车型、不同家居品牌各自有定制化的配方与颜色要求。定制化带来的是物料品种的膨胀——公司使用的原材料 SKU 数量估计在 600-900 种区间。SKU 越多，单一物料的采购批量越小、议价能力越弱、库存周转越慢、呆滞风险越高。

（2）通用料的替代空间未充分挖掘。在满足客户性能要求的前提下，是否存在可以用通用牌号替代专用牌号的场景？是否存在可以用单一色浆体系覆盖多个色号需求的设计？这类"设计端的标准化"，其降本幅度通常远大于采购端的谈判压价——因为它减少的是物料种类，而不是单价。

（3）可制造性设计（DFM）的参与时点偏后。工艺部门与采购部门通常在配方基本定稿后才介入，此时技术方案已固化，可调整的余地很小。若能让制造端与采购端在配方设计阶段就参与评审（"这个配方能不能用成本更低的等效物料""这个结构能不能简化涂布道数"），设计端的成本优化才能真正落地。

研发设计端的可改进空间：以 24.0 亿元营业成本为基数，若通过物料标准化使采购集中度提升、通用料替代率提高，对应成本影响约 0.30-0.50 亿元/年。

6.3 维度二：采购供应——成本的主要战场

原材料占营业成本的 72%，2024 年对应约 17.3 亿元。这是最大的一块，也是降本的主战场。

（1）采购集中度。公司主要原材料包括 PVC 树脂、TPO 弹性体、PU 树脂、增塑剂、稳定剂、色浆、基布等。其中树脂类物料的年度采购金额最大。

若采购分散在较多供应商、且单一供应商份额不足，议价能力会被削弱。判断采购集中度是否合理的经验标准：单一品类的主要供应商数量控制在 2-3 家，头部供应商份额不低于 40%。这样既能保证供应安全（避免单一来源风险），又能形成有效的议价基础。

（2）价格联动机制。树脂类原材料的价格与原油、单体价格高度相关，波动幅度大。公司与主要供应商是否建立了价格联动条款（如按月度单体挂牌价调整、或按季度均价调整），直接决定成本传导的效率。

缺乏联动机制的公司，在原料价格上行期承担全部涨价压力，在下行期享受不到降价红利——因为供应商的报价下调总是滞后且不充分的。这是化工中游企业普遍存在的成本漏洞。

（3）国产替代的进展。TPO 弹性体、部分高性能助剂与色浆的进口依赖度较高。国产替代的潜在降本幅度通常在 10-20%。公司是否系统性地推进了主要进口物料的国产验证与切换？这项工作的周期长（验证通常需 6-12 个月）、需要研发与采购协同，但收益是持续的。

（4）采购组织的协同性。技术采购（研发定规格、采购谈价格）如果完全分离，容易出现"研发选贵的、采购背降本指标"的对立。更有效的结构是研发与采购共同承担物料的成本目标，即新物料的选型必须同时通过性能评审与成本评审。

采购供应端的可改进空间：以 17.3 亿元原材料采购额为基数，若通过集中度提升、价格联动、国产替代三项组合实现 2-3% 的采购成本优化，对应约 0.35-0.52 亿元/年。这是四个维度里弹性最大的一块。

6.4 维度三：制造工艺——已接近优化边界

制造端的成本构成中，直接人工占比约 8%，能源动力约 7%，制造费用（折旧、维修、辅助材料）约 13%。

（1）能耗强度。公司的涂布、贴合、压延等工段是能耗主要环节。单位产品的能耗强度取决于设备效率与工艺参数的优化程度。同组对比中，天安新材的能耗强度处于中位水平，不算突出也不算落后。

（2）成品率与废品回用。材料加工行业的成品率直接决定成本——成品率每提升 1 个百分点，单位成本下降约 0.6-0.8 个百分点（因废品不仅损失物料，还损失已投入的加工成本）。

公司生产过程中的边角料与不合格品的回用率是关键指标。PVC 类材料具备一定的回用可行性，但回用比例受客户质量要求限制——汽车客户对回用料比例通常有明确上限。

（3）设备综合效率（OEE）。换型时间、非计划停机、速度损失三项构成 OEE 的损耗。多品种小批量的生产模式下，换型时间占比往往被低估。若换型时间能压缩 30%，对设备利用率与小批量订单的成本影响是实质性的。

制造端的可改进空间有限：这个维度是过去几年公司已经重点投入的方向（自动化改造、精益生产推进），剩余空间相对小。估计可改进空间约 0.10-0.20 亿元/年，主要来自成品率提升与换型效率改善。

6.5 维度四：销售服务——被忽视的成本端

销售与服务环节的成本，在传统成本分析中往往只被当作"费用"看，而没有被当作"成本结构的一部分"来管理。

（1）小批量订单的服务成本。家居装饰材料业务中，客户订单批量小、颜色规格多。小批量订单的单位服务成本（打样、调色、小批量排产、物流）远高于大批量订单。若不区分订单的服务成本，销售定价就会系统性偏误——大客户亏在产品价格上，小客户亏在服务成本上。

（2）物流与仓储成本。产品体积大、重量适中、运输半径受经济性约束。多基地布局理论上可缩短运输半径，但仓储的分散也带来库存总量的上升。物流成本占营收的比例是可比指标，若高于同业 0.3 个百分点以上，说明布局或物流组织存在优化空间。

（3）售后与索赔成本。材料类产品一旦出现批次质量问题，客户的停线损失索赔金额可能远超产品本身价值。质量成本（预防+鉴定+内部损失+外部损失）的完整核算，是许多材料企业缺失的一环。

销售服务端的可改进空间：约 0.10-0.25 亿元/年，来自订单分级管理、物流组织优化与质量成本管控。

6.6 四个维度汇总与判断

核心判断：天安新材的降本重心应放在"研发设计 + 采购供应"这两端，而不是制造端。

原因很直接——制造端的成本已经被充分竞争压实，同组企业的制造效率差异不大；而研发设计端决定的物料结构、采购供应端获得的采购条件，才是同组企业成本率拉开差距的真正原因。

回到最开始的数字：公司成本率五年停留在 78% 附近，而同组中位已下行 1.2 个百分点。这 1.2 个百分点的差距，大概率不在车间里，而在配方设计的物料选择和采购谈判的条件上。

附录：核心数据与口径说明

附1 公司基本情况

附2 核心指标五年变化

附3 口径说明

（1）营业成本率＝营业成本 ÷ 营业收入。反映每一元收入中直接成本占用的比例。

（2）期间费用率＝（销售费用+管理费用+研发费用+财务费用）÷ 营业收入。

（3）现金周期＝应收账款周转天数 + 存货周转天数 - 应付账款周转天数。反映企业从支付采购款到收回销售款的净时间跨度，数值越小说明资金占用越少。

（4）净现比＝经营活动产生的现金流量净额 ÷ 归母净利润。大于 1 说明利润的现金含量良好。

（5）ROIC＝息前税后利润 ÷ 投入资本（有息负债 + 股东权益）。衡量全部投入资本的回报水平，与资本成本对比可判断是否创造价值。

（6）可比组：本报告选取的同行业可比公司为德美化工（sz002054）、沃特股份（sz002886）等同属基础化工板块、业务存在一定重叠的公司。可比公司的选取考虑业务相似度与规模可比性，不构成完全意义上的对标。

（7）数据来源：公司年度报告、季度报告及公开披露信息。财务数据以公司披露的合并报表为准。

（8）金额单位：本报告金额单位均为人民币亿元，部分数据经四舍五入处理，合计数与分项数可能存在尾差。

（9）测算口径：第八章的可改进空间测算基于成本结构的分解与同业对比，属于可达空间估算，不代表当前已发生的损失金额，也不构成对公司未来业绩的承诺。实际落地幅度取决于执行力度与外部环境。